Kriterien der Gehaltsentwicklung

Der häufigste Treiber der Gehaltsentwicklung. Er belohnt Ergebnisse, Verhaltensweisen oder Kompetenzzuwachs, die in einem bestimmten Zeitraum gezeigt wurden. Typische Eingangsgrößen sind Leistungsbeurteilungen, das Erreichen vereinbarter Ziele sowie Feedback von Führungskräften oder 360-Grad-Feedback mit Bezug zur Stelle.

Eine leistungsbezogene Entwicklung ist wirkungsvoll, aber nur dann glaubwürdig, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Die Beurteilungen werden durch Kalibrierung teamübergreifend konsistent angewendet, die Verknüpfung zwischen einer Beurteilung und einem Vergütungsergebnis ist vorab definiert und nicht im Einzelfall verhandelt, und die Beurteilungen sind nicht systematisch überhöht. Ohne Kalibrierung kann „übertrifft die Erwartungen“ in verschiedenen Abteilungen völlig Unterschiedliches bedeuten, und die Gehaltsentwicklung spiegelt eher die Großzügigkeit der Führungskraft als den tatsächlichen Beitrag.

Eine verbreitete Gestaltungsentscheidung besteht darin, eine nachhaltige Leistung vorauszusetzen, etwa zwei aufeinanderfolgende starke Beurteilungen, bevor eine Stufenerhöhung freigegeben wird, statt auf ein einzelnes gutes Jahr zu reagieren.

Die in der aktuellen Stelle verbrachte Zeit, üblicherweise in definierten Intervallen ausgedrückt. Eine einfache, transparente und verwaltungsarme Grundlage für die Entwicklung, gut geeignet für Stellen, in denen die Kompetenz vorhersehbar mit der Erfahrung wächst: Facharbeit, operative und Stellen im Produktionsbereich oder Positionen zu Beginn der Laufbahn, in denen die Lernkurve der zentrale Werttreiber ist.

Zugehörigkeit zur Stelle funktioniert am besten als zeitlich befristetes und nicht als offenes Kriterium. Garantierte Stufenerhöhungen in den ersten ein bis zwei Jahren einer Stelle, danach wechselt die weitere Bewegung zu einem anderen Kriterium. Bleibt sie unbegrenzt, treibt allein die Zugehörigkeit die Vergütung unabhängig vom Beitrag nach oben und lässt sich schwer rechtfertigen, sobald Mitarbeitende in ihrer Fähigkeit ein Plateau erreichen.

Die insgesamt im Unternehmen verbrachte Zeit, unabhängig von Stelle oder Grade. Wird mitunter genutzt, um Loyalität, institutionelles Wissen oder das Bindungsrisiko langjähriger Mitarbeitender anzuerkennen. Als alleiniges Kriterium für die Entwicklung innerhalb eines Bands funktioniert sie selten: Sie kann die Vergütung unabhängig vom gelieferten Wert nach oben treiben, die Abstände zwischen starken und durchschnittlichen Leistungsträgern verringern und Reibung erzeugen, wenn neuere Leistungsträger weniger verdienen als langjährige, aber weniger beitragende Kolleginnen und Kollegen.

Wo die Unternehmenszugehörigkeit genutzt wird, wirkt sie besser als sekundärer, gedeckelter Faktor denn als primärer Entwicklungstreiber.

Eine Entwicklung, die an nachgewiesenen Zuwachs gegenüber einem definierten Skills- oder Kompetenzmodell gekoppelt ist: technische Zertifizierungen, Sprachkenntnisse, funktionsübergreifende Qualifizierung oder das Fortschreiten durch definierte Kompetenzstufen. Verbreitet in technischen, ingenieurwissenschaftlichen und fachlichen Karrierepfaden sowie in skillbasierten Vergütungssystemen, in denen die Fähigkeit den Wert für die Organisation bestimmt.

Dieses Kriterium erfordert im Vorfeld Investitionen, um es gut umzusetzen. Kompetenzen müssen definiert, bewertbar und validiert sein, bevor sie an Vergütung gekoppelt werden können. Richtig umgesetzt ist es eines der belastbarsten Kriterien, weil die Entwicklung durch Nachweise und nicht durch subjektive Einschätzung gestützt wird.

Manche Stellen oder Skill-Sets sehen sich einer akuten externen Nachfrage gegenüber, für die eine Standard-Bandstruktur nicht ausgelegt war. Organisationen können für diese Gruppen Marktprämien anwenden oder die Entwicklung beschleunigen. Mit dem Ziel, wettbewerbsfähig zu bleiben, getrennt von den allgemeinen Regeln zu Leistung oder Zugehörigkeit, damit die Ausnahme nicht unbemerkt zur Regel wird.

Da Knappheit zeitlich begrenzt ist, sollte dieses Kriterium in einem festen Zyklus anhand aktualisierter Marktdaten überprüft und nicht als dauerhafter Aufschlag behandelt werden.

Eine Bewegung, die an die Übernahme eines messbar größeren Umfangs, größerer Verantwortung oder höherer Komplexität gekoppelt ist. Sie bildet häufig die Brücke zwischen der Gehaltsentwicklung innerhalb eines Grades und der Beförderung in das nächste. Sie sollte anhand derselben Kriterien der Stellenbewertung beurteilt werden, die zum Aufbau der Grade-Struktur verwendet wurden, und nicht anhand informeller Einschätzungen der Bereitschaft.

Weniger ein eigenständiger Treiber der Entwicklung als vielmehr ein korrigierender Faktor. Anpassungen, um den Job einer oder eines Mitarbeitenden im Band mit vergleichbaren Personen auf ähnlichem Leistungs- und Zugehörigkeitsniveau in Einklang zu bringen. Sparsam und transparent eingesetzt, schützt dieses Kriterium davor, dass sich über die Zeit unerklärte Entgeltunterschiede aufbauen, einschließlich des Gender Pay Gaps und anderer demografischer Entgeltunterschiede.