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Fachliche Laufbahnmodelle und Karrierepfade sind zentrale Instrumente moderner Personalentwicklung. Sie ermöglichen Organisationen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten effektiver zu verteilen und Entwicklungsmöglichkeiten jenseits der klassischen Führungslaufbahn zu schaffen.
Auch als Karriereleitern oder Karrierematrix bezeichnet, bieten Fachlaufbahnen eine Alternative zur Führungslaufbahn. Sie erlauben es, fachliche und prozessuale Verantwortung systematisch von Führungskräften auf Spezialistinnen und Spezialisten zu übertragen.
Idealerweise gilt:
Führungskräfte konzentrieren sich auf die disziplinarische und organisatorische Führung von Mitarbeitenden und Organisationseinheiten
Fachkräfte leisten ihren Beitrag in erster Linie durch die Anwendung und Entwicklung spezifischer, technischer Expertise
In der Praxis werden Führungskräfte jedoch häufig als „Top-Experten“ behandelt und übernehmen weiterhin fachliche und inhaltliche Aufgaben, was wirksame Führung beeinträchtigen kann.
Der Erfolg bei der Einführung eines Fachlaufbahn-Modells hängt maßgeblich ab von:
Bestehenden organisationalen Praktiken
Der Bereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitenden zur Veränderung
Der kulturellen Bereitschaft, Expertise von formaler Autorität zu entkoppeln
In stark hierarchischen Organisationen verläuft dieser Übergang oft schwieriger und disruptiver.
Führungsverantwortung ist häufig mit sichtbaren Statusveränderungen verbunden, etwa:
Änderungen der Job-Titelnges in job title
Umzug in ein Einzelbüro
Wahl von hochwertigen Geräten (Smartphones, Tablets, Laptops)
Wechsel von tariflicher zu außertariflicher Vergütung
Gewährung oder Erhöhung eines Zielbonus
Gewährung eines Firmenwagens oder erhöhte Mobilitätszulagen
Angebot von Zusatzleistungen wie Spezialversicherungen und Vorsorgeuntersuchungen
Diese Symbole wirken als Zeichen der Macht und verstärken die Vorstellung, dass Führungsrollen grundsätzlich wertvoller seien als Fachrollen.
Eine Fachlaufbahn kann nur dann als gleichwertig zur Führungslaufbahn gelten, wenn:
Senior-Expertenrollen die gleichen oder gleichwertige Benefits erhalten
Statussymbole an den Stellenwert und nicht an die hierarchische Position gekoppelt sind
Traditionelle Symbole durch egalitärere organisationale Praktiken ersetzt werden
Ein modernes Stellenbewertungssystem (wie gradar) genutzt wird, um alle Karrierepfade konsistent zu bewerten
Auch wenn Machtdynamiken in jeder Organisation existieren, können fachliche Karrierepfade dazu beitragen, Verantwortung gleichmäßiger zu verteilen und das Risiko von Machtkonzentration zu verringern.
In diesem Beispiel trägt die Vice President Human Resources die Gesamtverantwortung für den Personalbereich und konzentriert sich dabei auf die strategische Führung und das Personalmanagement.
Operative und fachliche Aufgaben werden wie folgt delegiert:
Directors leiten operative Teams und spezialisierte Fachbereiche
Senior Experts fungieren als Product Owner für HR-Teildisziplinen
HR Scrum Master begleiten Sprints und sichern den Informationsfluss
Interdisziplinäre Entwicklungsteams entwerfen, bewerten und implementieren Prozesse und Produkte – in Sprints.
Jeder Mitarbeitende kann an Sprints teilnehmen, wenn es das Tagesgeschäft zulässt.
Laufbahnmodelle zeigen Entwicklungsoptionen auf, definieren jedoch keine detaillierten Aufgaben oder Stellenwertigkeit. Diese werden separat mithilfe von Instrumenten zur Stellenbewertung und zum Quervergleich dokumentiert.
Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert:
Gleichwertigkeit zwischen Fach- und Führungslaufbahn
Expertinnen und Experten, die fachlich/inhaltlich Bereiche leiten
Führungskräfte, die Menschen führen können und wollen
Projektmanagerinnen und Projektmanager mit Budget- und Ergebnisverantwortunganagers with responsibility for budgets and delivery
Mitarbeitende, die befähigt sind, Prozesse und Produkte zu entwickeln und umzusetzen
Fachkräften werden von den Entscheidungsgremien Aufgaben und Verantwortung übertragen, neue Prozesse und Produkte zu entwickeln, über den Fortschritt zu berichten und die Umsetzung kommunikativ zu begleiten. Der Kommunikationsaspekt ist besonders wichtig, um die Expertenrolle in der Organisation sichtbar zu machen. Bei Bedarf werden Experten als Product Owner eingesetzt.
Scrum Master arbeiten in Unternehmen oder Abteilungen mit etablierten Scrum-Prozessen. Sie vermitteln zwischen den Rollen und sorgen dafür, dass die Teammitglieder angemessen von operativen Aufgaben entlastet werden und die Freiheit haben, sich als Entwicklungsteam zu organisieren. In diesem Szenario muss die Rolle der Projektmanager hinterfragt werden.
Aus organisationstheoretischer Perspektive werden Stellen anhand von drei Dimensionen bewertet:
Input – Wissen, Fähigkeiten, Qualifikationen und Erfahrung
Throughput – Einfluss auf Prozesse und Abläufe
Output – Ergebnisse, die von der Rolle erbracht oder verantwortet werden
Eine vierte Dimension hat in modernen Organisationen an Bedeutung gewonnen:
Kommunikation und soziale Interaktion
Dies spiegelt Veränderungen in der Arbeitswelt wider, darunter Automatisierung, Digitalisierung und die Zunahme dienstleistungsorientierter Tätigkeiten.
Im Zuge der Weiterentwicklung der Arbeitswelt verlagert sich die Führungsrolle weg von der Erteilung von Anweisungen hin zu:
Motivation von Teams
Wirksamer Kommunikation
Konfliktlösung
Bereichsübergreifender Koordination
Systeme zur Stellenbewertung müssen diese Realitäten abbilden.
Um den modernen Anforderungen an Fairness, Diskriminierungsfreiheit und Transparenz gerecht zu werden, berücksichtigt das Stellenbewertungs-Framework von gradar alle vier Dimensionen.
Dies ermöglicht:
Eine umfassende Bewertung des Stellenwerts
Die Vermeidung von Doppelgewichtungen
Einen fairen Vergleich über verschiedene Karrierepfade hinweg
Faktorabdeckung
Input: Fachwissen, Erfahrung
Throughput: Problemlösung, funktionale Verantwortung (IC), Projektleitung (PM), Führungsspanne (MM), Einfluss auf Prozesse
Output: Organisatorische, funktionale oder projektbezogene Verantwortung
Organisational Knowledge: Spiegelt moderne, flache und agile Organisationsstrukturen wider
Moderne Strukturen mit flachen Hierarchien oder „agilen" Umgebungen erfordern ein höheres Maß an Eigenverantwortung, Flexibilität und Kenntnis der internen Zusammenhänge von den Stellen und ihren Inhabern. Dieser Faktor basiert unter anderem auf der Arbeit von Prof. McFarlane, Stanford University, der einen weiten Organisationsbegriff in seiner Forschung zur Organisationsanalyse verwendet. Seine Definition umfasst auch informelle oder nicht kodifizierte Strukturen, sodass eine Gruppe von Menschen, die sich zu einem gemeinsamen Zweck mit einer Reihe von Praktiken und Wissen zusammenschließen, als eine Organisation angesehen werden kann.
Indirekt hat dies auch Einfluss auf den Faktor Prozesse, da Organisationen mit einer minimalen hierarchischen Tiefe oft stark prozessorientiert sind.
Job Titel, Job Families, Karrierepfade und Kompetenzprofile – die Bausteine einer klaren Stellenarchitektur.
Definieren Sie Grades, Karrierepfade und Job Families für eine faire, transparente Organisation.
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