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Dieses Praxisbeispiel beschreibt, wie ein schnell wachsender Technologiehersteller mit Standorten in Europa und Nordamerika ein skalierbares Fundament für Grading und Vergütung aufgebaut hat. Es zeigt, wie Job-Grading mit gradar, eine zentrale Vergütungsplattform und ein Pilotland-Ansatz die Organisation auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereitet und eine detaillierte Gender-Pay-Gap-Analyse auf Ebene der einzelnen Beschäftigten ermöglicht haben.
Der Kunde ist ein Technologiehersteller mit mehreren Jahrzehnten Erfahrung als Lieferant von Spezialanlagen für große Kunden weltweit, tätig in einer Nische, die eng mit Umwelt- und Recyclingvorschriften verbunden ist. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Kontinentaleuropa, betreibt Produktionsstandorte in mehreren Ländern Europas und Nordamerikas, hat Vertriebsteams in Europa und den USA und baut seine Aktivitäten in Asien auf.
Prägend für die Organisation ist ihr schnelles Wachstum: Eine deutliche Veränderung der Regulierung führte über mehrere Jahre zu einem erheblichen Anstieg von Umsatz und Beschäftigtenzahl. Vor dem Projekt waren die HR-Prozesse in den verschiedenen Regionen noch nicht einheitlich strukturiert, und die Organisation brauchte ein Fundament, das mit ihrem Wachstum skalieren kann.
Das Projekt war in zwei Phasen gegliedert. In der ersten Phase musste die Organisation:
Durch Job-Grading eine solide Struktur für HR-Prozesse in mehreren Regionen schaffen
Ein leicht skalierbares Compensation-&-Benefits-System entwickeln, das schnelles Wachstum bei Beschäftigtenzahl und globaler Präsenz unterstützt
In der zweiten Phase musste sie:
Eine zentrale Plattform für die Verwaltung von Vergütungs-, Benefits- und Stellenarchitekturdaten einführen
Eine umfassende Compensation-&-Benefits-Richtlinie mit integrierten Transparenzmaßnahmen entwickeln
Pay Gaps in Vorbereitung auf die kommende Entgelttransparenzrichtlinie in allen Ländern, in denen sie tätig ist, proaktiv angehen
Zwei Faktoren machten das Projekt dringlich. Erstens wuchs die Organisation international so schnell, dass laufend neue Beschäftigte und Standorte hinzukamen. Ohne ein einheitliches Fundament für Grading und Vergütung drohte diese Expansion zersplittert und schwer steuerbar zu werden.
Zweitens war die kommende EU-Entgelttransparenzrichtlinie ein klarer externer Treiber, die Vergütung transparent zu strukturieren und Pay Gaps noch vor der nationalen Umsetzung anzugehen. Eine skalierbare Architektur frühzeitig aufzubauen, hatte daher operativ wie auch für die Compliance Priorität.
Das Projekt wurde in zwei Phasen umgesetzt, jeweils mit einem Pilotland-Ansatz:
Phase 1: Fundament und Skalierung
Job-Grading mit gradar in der gesamten Organisation
Ein skalierbares Compensation-&-Benefits-System
Analyse der internen und externen Entgeltgerechtigkeit, zunächst als Pilot in Rumänien und danach breiter ausgerollt
Einführung einer zentralen Plattform, ausgeweitet auf weitere Regionen
Phase 2: Richtlinie und Entgeltgleichheit
Eine Compensation-&-Benefits-Richtlinie mit integrierten Transparenzmaßnahmen
Ein Rahmen für den internen Transparenzprozess
Eine detaillierte Gender-Pay-Gap-Analyse auf Ebene der einzelnen Beschäftigten, als Pilot in Rumänien
Job-Grading (Phase 1). Gewählt wurde ein klassischer Top-down-Ansatz: Online-Grading-Meetings mit jeder Bereichsleitung, gefolgt von Kalibrierungsmeetings mit der Geschäftsleitung. Zunächst wurden rund 70 Stellen gemeinsam bewertet. Danach übernahm das HR-Team des Kunden und ergänzte mit dem Wachstum der Organisation laufend neue Stellen. Das war bewusst so angelegt, um Skalierbarkeit und Eigenständigkeit zu sichern.
Rollout über ein Pilotland. Aufgrund der Größe und Komplexität des Unternehmens wurde Rumänien als Pilotland für die Analyse der Entgeltgerechtigkeit ausgewählt. Gehaltsraster wurden auf Basis von Marktregressionsdaten entwickelt, kalibriert und in die Plattform hochgeladen. Nachdem der Kunde die Plattform im Pilotland genutzt und ihre Zugänglichkeit, Gestaltung und Funktionalität schätzen gelernt hatte, wurde die Nutzung auf alle übrigen Länder ausgeweitet.
Ausweitung der Plattform und Datenintegration. Die Architektur wurde auf weitere Regionen ausgerollt: Für mehrere Regionen in EMEA und Nordamerika wurden Gehaltsraster erstellt und für zahlreiche Standorte Beschäftigtendaten hochgeladen. Unterschiede bei den Lebenshaltungskosten zwischen den Standorten wurden berücksichtigt, Marktberichte mit Grade-Zuordnung integriert und eine unternehmensweite Stellenarchitektur auf der Plattform aufgebaut. In den USA wurde eine gestufte Strategie umgesetzt, und ein Executive-Modul wurde getestet, während für Executive-Stellen das ursprüngliche Grading beibehalten wurde.
Compensation-&-Benefits-Richtlinie (Phase 2). Der Status quo wurde analysiert und mit externen Trends verglichen. Daraus entstanden Vorschläge, die Richtlinien zu Zulagen, Bonus und Benefits anzugleichen, um das Engagement der Beschäftigten zu stärken, sowie ein Rahmen für den internen Transparenzprozess.
Detaillierte Pay-Gap-Analyse (Phase 2). In Deutschland, ausgewählt, weil dort bereits Maßnahmen zur Geschlechtergerechtigkeit bestanden, wurde eine sehr detaillierte Gender-Pay-Gap-Analyse auf Ebene der einzelnen Beschäftigten erstellt. Zusätzlich entstand ein funktionsfähiges Live-Tool, mit dem der Kunde das Budget berechnen kann, das zum Schließen einer oder mehrerer Lücken nötig ist, inklusive Ansichten der Pay Gaps nach Grade.
Informationen zu den Stellen für das Grading, erhoben in Meetings mit Bereichsleitungen und Geschäftsleitung
Externe Marktdaten und Regressionsanalysen für die Gestaltung der Gehaltsraster
Zugekaufte Grade-Berichte mit Marktdaten für EMEA und Nordamerika
Vergütungs- und demografische Daten der Beschäftigten an zahlreichen Standorten
Daten zu Lebenshaltungskosten, um regionale Unterschiede zu berücksichtigen
Bestehende Richtlinien zu Zulagen, Bonus und Benefits für die C&B-Überprüfung
Wo Gehaltsdaten aus externen Grade-Berichten integriert werden mussten, kam ein Fallback-Mapping zum Einsatz. Dieser Prozess erwies sich als technisch anspruchsvoll (siehe Herausforderungen).
Wie viele Grades und Stufen verwendet werden und wie mit Executive-Stellen umgegangen wird (das ursprüngliche Grading wurde beibehalten, statt Executive-Bänder einzuführen)
Welche Länder in jeder Phase als Pilot dienen
Wie unterschiedliche Vergütungspraktiken und rechtliche Anforderungen in den USA und Europa in Einklang gebracht werden
Wie mit Unterschieden bei den Lebenshaltungskosten zwischen Standorten umgegangen wird
Welche Pay-Gap-Methodik verwendet wird: Analyse nach Grade und Jobfamilie oder ein breiterer Ansatz der „gleichen Arbeit“
Welcher Anteil der laufenden Arbeit an das HR-Team des Kunden übergeben wird
Das Praxisbeispiel benennt offen die Reibungspunkte aus der Praxis:
US-amerikanische und europäische Ansätze in Einklang bringen. Ein gemeinsamer Ansatz für die USA und Europa war wegen unterschiedlicher Compensation-&-Benefits-Praktiken und rechtlicher Anforderungen schwierig. Dieses Thema zog sich bis in die zweite Phase.
Komplexe Datenintegration. Das Hochladen zugekaufter Grade-Berichte über Fallback-Codes war technisch knifflig und erforderte viele einzelne Datei-Uploads.
Unsicherheit über die Gesetzgebung. Bis jedes Land seine nationale Umsetzung der Richtlinie veröffentlicht, müssen aktuelle Analysen möglicherweise deutlich überarbeitet werden oder könnten hinfällig werden.
Diskussion über die Pay-Gap-Methodik. Die Beratung schlug vor, die Lücken nach Grade und Jobfamilie zu analysieren, um die Auswirkungen auf das Budget zu begrenzen, während der Kunde einen breiteren Blick auf „gleiche Arbeit“ bevorzugte.
Anwendung des Modells in den USA. Unterschiede in der Vergütungspolitik erschwerten es, dieselbe Logik auf dem US-Markt anzuwenden.
Gelöst wurden diese Herausforderungen durch einen phasenweisen Pilotland-Ansatz, die Kalibrierung mit der Geschäftsleitung, den Know-how-Transfer an das HR-Team des Kunden und die Entwicklung eines maßgeschneiderten Tools zur Budgetierung von Pay-Gap-Korrekturen.
Die Zusammenarbeit war sehr eng. Das Management- und Umsetzungsteam wurde als sehr offen beschrieben und zeigte kaum Widerstand. Bereichsleitungen nahmen an den Grading-Meetings teil, die Geschäftsleitung an der Kalibrierung. Nach den ersten Stellen übernahm das HR-Team des Kunden die Verantwortung für das laufende Grading und die Nutzung der Plattform, was die Skalierbarkeit unterstützte. Die Unternehmensleitung stand während des gesamten Projekts zu Entgeltgleichheit und einem objektiven Grading-System.
Ein Job-Grading-System und zunächst rund 70 bewertete Stellen, die das HR-Team des Kunden in der gradar Software laufend erweitert
Ein skalierbares Compensation-&-Benefits-System für mehrere Regionen
Eine zentrale Plattform (gradar) zur Verwaltung von Vergütungs-, Benefits- und Stellenarchitekturdaten, ausgerollt über mehrere Regionen
Eine unternehmensweite Stellenarchitektur mit integrierten Unterschieden bei den Lebenshaltungskosten und Marktberichten mit Grade-Zuordnung
Eine Compensation-&-Benefits-Richtlinie mit integrierten Transparenzmaßnahmen und einem internen Transparenzrahmen
Eine detaillierte Gender-Pay-Gap-Analyse auf Ebene der einzelnen Beschäftigten in einem Pilotland, mit einem Live-Tool zur Budgetierung von Pay-Gap-Korrekturen
Ein einheitliches, skalierbares Fundament für Grading und Vergütung, das schnelles internationales Wachstum unterstützt
Eine zentrale Plattform statt eines zersplitterten, regional getrennten HR-Datenmanagements
Eine starke analytische Grundlage für Entgeltgleichheit, mit bereits vorliegenden Pay-Gap-Analysen
Bessere Vorbereitung auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in allen Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist
Interne Kompetenz, um das Grading mit dem weiteren Wachstum der Organisation auszubauen
Zunächst 70 gemeinsam bewertete Stellen, die das HR-Team des Kunden laufend ergänzt
Gehaltsraster und Daten für mehrere Regionen in EMEA und Nordamerika, mit hochgeladenen Beschäftigtendaten für zahlreiche Standorte
Ein zweiphasiges Programm, umgesetzt etwa in den Jahren 2023 bis 2024 und darüber hinaus
Eine Pay-Gap-Analyse auf Ebene der einzelnen Beschäftigten und ein Live-Tool zur Budgetierung, umgesetzt in einem Pilotland
(Als Best-Practice-Beispiel werden die Ergebnisse qualitativ beschrieben. Weitere quantifizierte Ergebnisse wurden nicht angegeben.)
In Phasen schnellen Wachstums ist eine einheitliche Grading- und Vergütungsstruktur unverzichtbar, weil sie verhindert, dass sich die Strukturen zwischen den Ländern auseinanderentwickeln. Ein skalierbares Fundament sollte deshalb früh gelegt werden. Werden Gehaltsraster, Plattform und Pay-Gap-Analyse zunächst in einem Land erprobt, bevor sie breiter ausgerollt werden, verringert das Risiken und schafft Vertrauen.
Die unterschiedlichen Vergütungspraktiken und rechtlichen Anforderungen in den USA und in Europa erfordern ein bewusstes, getrenntes Vorgehen statt einer einheitlichen globalen Vorlage. Die Integration zugekaufter Marktdaten kann technisch anspruchsvoll sein, daher sollte dafür vorab Zeit eingeplant werden. Auch die Methodik der Pay-Gap-Analyse sollte früh feststehen. Dazu gehört die Vereinbarung, ob Lücken nach Grade und Jobfamilie oder auf der breiteren Basis „gleicher Arbeit“ analysiert werden, denn das wirkt sich erheblich auf das Budget aus.
Schließlich sollte das laufende Grading an das interne HR-Team übergeben werden. So bleibt das Modell auch bei weiterem Wachstum tragfähig.
Schnell wachsende Organisationen, die in mehrere Länder expandieren
Internationale Hersteller und Technologieunternehmen, die eine skalierbare Stellenarchitektur brauchen
Organisationen, die sich in mehreren Rechtsordnungen auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereiten
Unternehmen, die US-amerikanische und europäische Vergütungspraktiken in Einklang bringen
Unternehmen, die eine zentrale Plattform für Vergütungs-, Benefits- und Stellenarchitekturdaten einführen
Organisationen, die eine detaillierte Pay-Gap-Analyse auf Ebene der einzelnen Beschäftigten und eine Budgetierung von Korrekturen anstreben
Werden Grading, Gehaltsraster, Plattform und Pay-Gap-Analyse zuerst in einem einzigen Land erprobt, kann eine Organisation den Ansatz testen und verfeinern, bevor sie ihn ausweitet. Hier diente ein Land als Pilot für die Analyse der Entgeltgerechtigkeit und ein anderes für die detaillierte Pay-Gap-Analyse, jeweils vor dem breiteren Rollout.
Ein einheitliches Grading-System gibt einer schnell wachsenden Organisation eine gemeinsame Struktur für HR-Prozesse über alle Regionen hinweg. So lassen sich neue Stellen und Standorte kontrolliert und skalierbar ergänzen statt fallweise.
Eine Analyse des Gender Pay Gap auf Ebene der einzelnen Beschäftigten, idealerweise unterstützt durch ein Tool, das das Budget zum Schließen einer oder mehrerer Lücken berechnet. Die Methodik ist entscheidend: Eine Analyse nach Grade und Jobfamilie kann zu ganz anderen Budgetfolgen führen als ein breiterer Ansatz der „gleichen Arbeit“.
Compensation and benefits practices and legal requirements differ significantly between the US and European countries, so a single global template rarely fits. A deliberate, region-specific approach is usually needed.
Eine skalierbare Stellenarchitektur, eine transparente Compensation-&-Benefits-Richtlinie und eine detaillierte Pay-Gap-Analyse bilden zusammen eine belastbare Grundlage, um gleichwertige Arbeit zu vergleichen, die Vergütung zu strukturieren und Pay Gaps noch vor der nationalen Umsetzung proaktiv anzugehen.
HR und Reward, Bereichsleitungen für den Input zum Grading, die Geschäftsleitung für die Kalibrierung und das interne HR-Team für die laufende Pflege. Angesichts unterschiedlicher nationaler Anforderungen und der Unsicherheit über die Gesetzgebung ist auch juristischer Input sinnvoll.
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