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Dieses Praxisbeispiel beschreibt, wie ein börsennotierter multinationaler Konzern mit Hauptsitz in den USA sein europäisches Geschäft auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereitet hat. Es zeigt, wie eine analytische Stellenbewertung statt Slotting, ein länderübergreifender Stresstest der Struktur und die Schulung des eigenen Teams eine belastbare Grundlage für die Gender-Pay-Gap-Analyse und einen priorisierten Weg zur Compliance geschaffen haben.
Der Kunde ist ein börsennotierter multinationaler Konzern mit Hauptsitz in den USA und mehreren tausend Beschäftigten in mehr als 35 Ländern. Das Unternehmen ist stark durch Akquisitionen gewachsen, was im Laufe der Zeit zu einem zersplitterten und uneinheitlichen Grading geführt hatte.
In Europa, dem Schwerpunkt der ersten Projektphase, beschäftigte die Organisation rund ein- bis zweitausend Menschen in mehr als 20 Ländern. Die Vergütung wurde von einem globalen Team in den USA gesteuert, während die europäische Reward- und HR-Leitung einen stärker an lokalen Gegebenheiten orientierten Ansatz für die Anforderungen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie (EUPTD) anstrebte. Zu Beginn gab es zwischen der europäischen Funktion und dem globalen Reward-Team einige Spannungen über das weitere Vorgehen.
Die Organisation musste sich auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereiten und dabei mehrere grundlegende Probleme angehen:
Ein Grading, das Stellen anhand von Grade-Definitionen einordnete (Slotting), ohne analytische Bewertung, sodass die Einstufung der Stellen angreifbar blieb
Eine uneinheitliche Grade-Struktur, die durch Akquisitionen gewachsen war
Keine belastbare Grundlage, um gleichwertige Arbeit zu bestimmen, die für eine glaubwürdige Gender-Pay-Gap-Analyse (GPG-Analyse) zentral ist
Unsicherheit darüber, wie groß das Risiko tatsächlich war: Interne Analysen auf Basis der bisherigen Grades hatten besorgniserregende GPG-Ergebnisse geliefert
Die Notwendigkeit, die Ergebnisse des Readiness-Checks in einen praxistauglichen, priorisierten Weg zur Compliance in mehreren Ländern zu übersetzen
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie war ein konkreter externer Auslöser. Die europäische Leitung erkannte, dass das bestehende Grading keine ausreichend belastbare Grundlage für die Stellenvergleiche und die Berichterstattung zum Pay Gap bieten würde, die die Richtlinie verlangt. Da Akquisitionen die Uneinheitlichkeit weiter verstärkten und erste interne Analysen auf mögliche Pay-Gap-Probleme hindeuteten, sprach vieles dafür, zuerst ein belastbares Grading-System aufzubauen, bevor Schlussfolgerungen gezogen oder Korrekturmaßnahmen beschlossen werden.
Die Organisation hatte sich zunächst darauf gestützt, Stellen anhand von Grade-Definitionen einzuordnen, und interne Analysen auf Basis der bisherigen Grades genutzt. Deren Ergebnisse waren nur schwer verlässlich. Der gewählte Weg kombinierte eine analytische Methode der Stellenbewertung (umgesetzt mit der gradar Software) mit einem strukturierten Readiness-Check zur EUPTD. Das schaffte mehr Sicherheit bei der Einstufung der Stellen und damit eine belastbarere Pay-Gap-Analyse.
Das Projekt wurde in zwei Phasen umgesetzt, beginnend in Deutschland und anschließend ausgeweitet auf das europäische Geschäft:
Phase 1: Readiness-Check und Diagnose
Ein Readiness-Check zur EU-Entgelttransparenz für Deutschland
Eine erste Analyse des unbereinigten Gender Pay Gap für Deutschland, nach rechtlicher Einheit und nach Grade
Phase 2: Grading und Vergütung
Unterstützung beim Grading mit gradar
Kalibrierung der Kernstruktur des Kunden und Abgleich mit Ankerstellen
Überarbeitung der Vergütungsstrategie und zugehörige Umsetzungsarbeiten zu Grundgehalt und Bonus (durch den Kunden)
Im Anschluss an die erste Projektphase hat der Kunde die Stellenbewertung auf seine weltweiten Gesellschaften ausgeweitet.
Im Mittelpunkt stand der Aufbau eigener Kompetenz beim Kunden, intern beschrieben als Unterstützung beim Bau des eigenen „Motors“, statt jede Stelle stellvertretend für ihn zu bewerten:
Schulung und Moderation: Der Kunde wurde in der gradar Software geschult, und seine ersten Bewertungsworkshops wurden moderiert.
Kalibrierung an Ankerstellen: Die Kernstruktur des Kunden wurde an der Methodik kalibriert und mit den Bewertungen der Ankerstellen abgeglichen.
Stresstest der Zuordnung: Alle Stellen in Italien und Polen wurden bewertet, um die Struktur einem Stresstest zu unterziehen. Dabei wechselten bis zu 15 % der Stellen das Grade, was den Mehrwert einer analytischen Bewertung gegenüber reinem Slotting bestätigte.
Abgleich mit dem Markt: Die so entstandenen Grades wurden mit den Stufen eines externen Marktvergleichssystems abgeglichen, als Grundlage für späteres Benchmarking.
Vom Kunden gesteuerter Rollout mit Qualitätssicherung: Der Kunde übernahm die Bewertung der übrigen Stellen in der EU, begleitet von regelmäßiger Qualitätssicherung. Deutschland wurde zuerst bearbeitet, um die Gender-Pay-Gap-Analyse zu ermöglichen.
Laufender Bewertungsprozess: Gemeinsam mit dem Kunden wurde ein Prozess entwickelt, um neue und sich verändernde Stellen fortlaufend zu bewerten.
Die belastbare Einstufung der Stellen ermöglichte anschließend eine verlässlichere Gender-Pay-Gap-Analyse.
Bestehende Grade-Strukturen und Grade-Definitionen
Informationen zu den Stellen für die analytische Bewertung in der gradar Software
Vergütungsdaten inklusive Grundgehalt und Bonus, nach rechtlicher Einheit und Grade
Demografische Daten der Beschäftigten für die Gender-Pay-Gap-Analyse
Ob Stellen weiterhin anhand von Grade-Definitionen eingeordnet werden oder ob auf eine analytische Stellenbewertung umgestellt wird
In welcher Reihenfolge die Länder bearbeitet werden (Deutschland zuerst, um die GPG-Analyse zu ermöglichen)
Welcher Anteil der Bewertung direkt erbracht und welcher mit Qualitätssicherung an den Kunden übergeben wird
Wie der europäische Ansatz mit dem System des globalen Reward-Teams in Einklang gebracht wird
Wie der Weg zur Compliance in mehr als 20 europäischen Ländern priorisiert wird
Spannungen zwischen dem europäischen und dem globalen Reward-Team. Zu Beginn gab es Reibungen zwischen Europa und der globalen Reward-Funktion in den USA über Vorgehen und Zuständigkeiten.
Ein Grading, das nicht standhielt. Die Einordnung anhand von Grade-Definitionen führte zu Einstufungen, bei denen im Stresstest bis zu 15 % der Stellen das Grade wechselten.
Besorgniserregende vorläufige Pay-Gap-Ergebnisse. Interne Analysen auf Basis der bisherigen Grades deuteten auf erhebliche Probleme hin. Erst nachdem die Stellen fundiert bewertet waren, ergab sich ein klareres und tatsächlich positiveres Bild.
Gelöst wurden diese Herausforderungen, indem zuerst eine belastbare, analytische Grading-Grundlage geschaffen und die Pay-Gap-Analyse darauf aufgebaut wurde. Das gab den Stakeholdern Vertrauen in die Ergebnisse.
Die europäische HR- und Reward-Leitung hat das Projekt angestoßen und getragen, während das globale Reward-Team in den USA ein wichtiger Stakeholder war, mit dem die Abstimmung erfolgen musste. Das Reward-Team des Kunden wurde darin geschult, Bewertungen durchzuführen, und übernahm unter regelmäßiger Qualitätssicherung die Verantwortung für den weiteren Rollout. So wurde die Kompetenz intern verankert.
Ein detaillierter Readiness-Check zur EU-Entgelttransparenz für Deutschland, auf die gesamte EU übertragen in einen priorisierten Weg zur Compliance
Ein kalibriertes, analytisch fundiertes Grading-System, das belastbarer ist als das bisherige Slotting
Bewertungen der Ankerstellen und eine durch vollständige Bewertung in Italien und Polen im Stresstest geprüfte Struktur
Eine Zuordnung der internen Grades zu den Stufen externer Marktvergleichssysteme
Eine detaillierte Gender-Pay-Gap-Analyse für Deutschland zu Grundgehalt und Bonus, nach Funktion und nach Stellengruppe
Ein laufender Prozess der Stellenbewertung für neue und sich verändernde Stellen
Mehr Sicherheit bei der Einstufung der Stellen, weil das Grading nicht mehr auf subjektivem Slotting beruht
Eine belastbarere und glaubwürdigere Grundlage für die Gender-Pay-Gap-Analyse
Ein klareres, priorisiertes Bild davon, was die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie im europäischen Geschäft erfordert
Interne Kompetenz, um die Bewertung eigenständig fortzuführen
Der Kunde hat die Stellenbewertung inzwischen auf seine weltweiten Gesellschaften ausgeweitet und mehr als 550 Stellen bewertet, seine Vergütungsdaten für Vergütungsanalysen hochgeladen und mit der Umsetzung seines Wegs zur Compliance begonnen. Laut Feedback des Kunden war die Methodik einfacher und leichter anzuwenden, als er es von einem formalen Verfahren der Stellenbewertung erwartet hatte.
Mehrere tausend Beschäftigte weltweit, davon ein erheblicher Anteil in Europa im Umfang des Readiness-Checks
Tätigkeit in mehr als 35 Ländern, das europäische Programm umfasst mehr als 20 Länder
Bis zu 15 % der Stellen wechselten das Grade, nachdem die analytische Bewertung das Slotting ersetzt hatte
Eine Gender-Pay-Gap-Analyse zu Grundgehalt und Bonus über mehr als ein Dutzend Funktionen und Stellengruppen in Deutschland
Mehr als 550 bewertete Stellen nach der weltweiten Ausweitung
Ein schwaches Grading untergräbt jede Pay-Gap-Analyse, die darauf aufbaut. Deshalb müssen die Grades stimmen, bevor die Lücken gemessen werden. Eine analytische Stellenbewertung liefert Ergebnisse, denen die Stakeholder vertrauen können, auch wenn diese deutlich von ersten internen Schätzungen abweichen können. Ebenso wichtig ist ein Stresstest der Struktur: Die Bewertung von Stellen in einer Auswahl von Ländern zeigte schnell, wie weit der bisherige Ansatz danebenlag. Bis zu 15 % der Stellen wechselten das Grade.
Globale und lokale Stakeholder sollten außerdem früh aufeinander abgestimmt werden. Reibungen zwischen regionalen und zentralen Reward-Teams können den Fortschritt bremsen, wenn sie nicht gleich zu Beginn angegangen werden. Die Arbeit sollte dort beginnen, wo die Analyse am dringendsten gebraucht wird. Weil Deutschland zuerst an der Reihe war, konnte die Pay-Gap-Analyse vorangehen, während der weitere Rollout lief.
Schließlich wurde das Programm für die weltweiten Aktivitäten skalierbar, indem der Kunde geschult wurde, die Verantwortung übernahm und regelmäßig eine Qualitätssicherung stattfand.
Multinationale Konzerne, die sich auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereiten
Durch Akquisitionen gewachsene Organisationen mit einem uneinheitlichen, durch M&A übernommenen Grading
Unternehmen, deren Grading auf Slotting statt auf analytischer Stellenbewertung beruht
Organisationen, die vor einer Gender-Pay-Gap-Analyse eine belastbare Grundlage für gleichwertige Arbeit benötigen
Unternehmen mit Spannungen zwischen globalen und regionalen Reward-Funktionen
Unternehmen, die Stellenbewertung, Grading und Pay-Gap-Analyse zu einem durchgängigen Weg zur Compliance verbinden
Die Richtlinie verlangt, dass Organisationen gleichwertige Arbeit vergleichen und über Pay Gaps berichten. Eine analytische Stellenbewertung bietet eine strukturierte, belastbare Grundlage, um die relative Wertigkeit von Stellen zu bestimmen. Darauf bauen glaubwürdige Grade-Strukturen, Pay-Gap-Analysen und die Erklärung von Vergütungsentscheidungen auf.
Eine Pay-Gap-Analyse ist nur so verlässlich wie die Einstufung der Stellen, auf der sie beruht. In diesem Fall lieferte eine erste interne Analyse auf Basis der bisherigen Grades besorgniserregende Ergebnisse. Nachdem die Stellen analytisch bewertet waren, wurde das Bild klarer und positiver. Der Stresstest zeigte außerdem, dass bis zu 15 % der Stellen das Grade wechselten.
Beim Slotting werden Stellen nach Einschätzung vorab formulierten Grade-Definitionen zugeordnet. Die analytische Stellenbewertung bewertet Stellen anhand definierter Faktoren. Das führt zu einheitlicheren und belastbareren Einstufungen, die einer Prüfung standhalten. Das ist besonders wichtig, wenn es um Entgelttransparenz und den Vergleich gleichwertiger Arbeit geht.
Ja. Eine einheitliche Methodik lässt sich global oder regional anwenden und dabei trotzdem lokale rechtliche und marktbezogene Unterschiede berücksichtigen. Hier wurde eine kalibrierte Kernstruktur in mehreren Ländern einem Stresstest unterzogen und anschließend ausgeweitet, bis sie schließlich die weltweiten Gesellschaften abdeckte.
Die HR- und Reward-Leitung auf regionaler und globaler Ebene sowie die Teams, die die laufende Bewertung übernehmen. Eine frühe Abstimmung zwischen zentralen und lokalen Stakeholdern vermeidet Reibungen. Da der Auslöser regulatorisch ist, ist auch die Einbindung von Legal und Compliance sinnvoll.
Bestehende Informationen zu Grades und Grade-Definitionen, Daten zu den Stellen für die Bewertung, Vergütungsdaten (Grundgehalt und Bonus) nach rechtlicher Einheit und Grade sowie demografische Daten der Beschäftigten für die Pay-Gap-Analyse.
Indem sie interne Teams in der Methodik schulen, an Ankerstellen kalibrieren, die Verantwortung für die laufende Bewertung unter regelmäßiger Qualitätssicherung übergeben und einen festen Prozess für die Bewertung neuer und sich verändernder Stellen etablieren.
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