gradar unterstützt Ihr Unternehmen dabei, gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit zu gewährleisten, Lohngleichheitsklagen
zu vermeiden und Diskriminierung zu erkennen, bevor sie für Sie zu einem Problem wird. Dafür stellt unsere Software
Ihnen eine zuverlässige Analyse des geschlechtsspezifischen Lohngefälles zur Verfügung.
Verstehen und beseitigen Sie geschlechtsspezifische Gehaltsunterschiede
Lassen Sie sich Gehaltsverteilung nach Grades und Geschlecht anzeigen
Erfüllen Sie die nationalen Berichterstattungsanforderungen
Systematisieren Sie Karrierepfade für Chancengleichheit
Mehr als 300 Unternehmen vertrauen auf gradar, um Leistung und Engagement zu steigern.
Gehaltsbänder und -gruppen
Wachsen Sie über das simple markt-datenbasierte Benchmarking für
einen Job hinaus und schaffen Sie transparente
Vergütungsstrukturen, indem Sie Gehaltsbänder und Lohngruppen
erstellen. Sie speichern einfach Stellen auf Basis von
Besoldungsgruppen oder unternehmensspezifischen Ebenen ab, um
Gehaltsüberprüfungen, -verhandlungen und -angebote zu
beschleunigen. Oder Sie verwenden Strukturdaten aus
Gehaltstabellen als Grundlage für Budgetierung und Controlling.
Alles nur mit einer einzigen Software.
Compa-Ratio Analyse
Machen Sie eine interne Gehaltsanalyse mit detaillierten
Ergebnissen und lassen Sie sich die Gehaltsverteilung auch in
einem übersichtlichen Diagramm anzeigen. Damit verschaffen Sie
sich einen validierten Überblick für künftige Entscheidungen, wie
z.B. Anpassung der Gehälter, Einführung variabler Gehälter oder
die Spanne der Gehälter. Außerdem nutzen Sie die Ergebnisse der
Compa-Ratio Analyse, um Ihre eigenen Daten ins Verhältnis zu
Markdaten zu setzen. Denn so erhalten Sie eine ungefähre
Hochrechnung der Kosten für die Anhebung und Angleichung Ihrer
Gehälter in Relation zu den Marktdaten für Grundgehalt und
Zielvergütung.
Vergütung leicht erklärt
Vergütungsanalysen und die Lohngestaltung sind die zentralen
Instrumente des Vergütungsmanagements. Sie dienen dazu, die
aktuelle Gehaltsverteilung zu analysieren, Gehaltsstufen
festzulegen, Gehälter anzupassen und Grading-basierte Strukturen
wie Gehaltsbänder zu etablieren.
Grade-Strukturen
Eine Grade-Struktur besteht aus mehreren Hierarchieebenen, in
denen weitestgehend vergleichbare Jobs mit ähnlichen
Anforderungen zusammengefasst werden.
gradar ist ein modernes und erschwingliches Bewertungs-Tool, das
Jobs in vier eindeutige Karrierepfade und 25 Grades einordnet:
Mitarbeiter - inklusive ungelernten oder angelernten
Arbeitern, ausgebildeten Spezialisten, Facharbeitern und
strategischen Experten
Managementrollen wie Teamleiter, mittleres Management und Top
Level-Management
Projektmanagement mit den Kernaufgaben Koordinierung, Planung
sowie Personal-, Ressourcen- und Budgetallokation
Executive Rollen wie Vorstände, Geschäftsführung oder Leiter
von Geschäftseinheiten (Business Unit Leiter)
Experts, "Gurus"
Professionals
Skilled Labour
Un-skilled / Semi-skilled Labour
The Grade is a result of the project's dimensions:
Timeframe, budget, leadership span, complexity, ...
General Management
Top Management
Middle Management
Supervisory Management / Team Leadership
25
24
23
22
21
20
19
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15
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13
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
01
Individual Contribution
Project Management
Management
Von der Grade- zur Vergütungsstruktur
Eine Grade-Struktur wird zur Vergütungsstruktur, wenn jeder
Bewertungsstufe entsprechende Gehaltsbänder (oder auch
Entgeltgruppen, Tarifgruppen und Tarifstufen) zugeordnet werden.
Einfacher gesagt: Eine Vergütungsstruktur beschreibt die
Zahlungsbereitschaft und -fähigkeit eines Unternehmens, für
geleistete Arbeit zu bezahlen.
Gehaltsbänder
Formal definierte Vergütungsstrukturen beruhen auf der Anzahl
ihrer Grades. Zudem ist die Spanne und Breite der Gehaltsbänder
je Stufe ein wichtiges Definitionsmerkmal.
Pay Bands
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
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16
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19
20
21
22
23
24
25
Ein Gehaltsband wird vom Abstand zwischen dem geringsten und dem
höchsten Geldbetrag innerhalb einer Stufe oder eines Levels
definiert.
Auf diesen Grundlagen lassen sich unterschiedliche Gehaltsstufen
für Jobs oder Jobgruppen in Jobfamilien festlegen. Dafür werden
stets externe Faktoren wie Marktdaten und der interne Wert eines
Jobs aus der Stellenbewertung einbezogen. So können auch
mögliche Gehaltserhöhungen in Übereinstimmung mit der Leistung,
dem individuellen Beitrag oder der jeweiligen
Betriebszugehörigkeit geplant werden.
Idealerweise liegt das Gehalt der einzelnen Mitarbeiter stets
innerhalb des jeweiligen Gehaltsbandes und es gibt keine
Ausreißer nach oben oder unten. Werden diese Gehaltsbänder
mithilfe einer Grade-Struktur entwickelt, sind sie meist kürzer
als Bänder, die einzig über eine Jobkategorie wie „Executive“
oder „Fachmann/-frau“ festgelegt werden. Dieses Vorgehen nennt
man Broadbanding.
Gehaltserhöhungen innerhalb eines Gehaltsbandes sollten stets
mehrere Faktoren berücksichtigen. Dazu gehören Kostenrahmen
(Lebenshaltungskosten + Verdienst), Compa-Ratio im Gehaltsband,
Austrittsrisiko, Entwicklungspotenzial usw.
Entgeltgruppen
In einigen Vergütungsstrukturen werden innerhalb einer
Gehaltspanne Referenzpunkte gesetzt, die unterschiedliche
Lohnniveaus je nach Grade und Beschäftigungsdauer markieren.
Diese Systeme sind unter der Bezeichnung Entgeltgruppen typisch
für Tarifverträge.
Pay Groups
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
entry
year 2
year 4
year 6
Segmentierung von Vergütungsstrukturen
Es ist durchaus möglich, dass es im gesamten Unternehmen nur ein
einheitliches Grading und eine einzige Vergütungsstruktur gibt.
Eine weitergehende Segmentierung beruht meist auf Jobfamilien,
unterschiedlichen Gehaltsbändern oder verschiedenen
Bonus-Strukturen für unterschiedliche Mitarbeiterkategorien.
Damit können auch spezielle Anforderungen erfüllt werden.
Üblicherweise wird eine Jobfamilien-Struktur entwickelt, die
getrennte Grades und Vergütungsstrukturen für unterschiedliche
Mitarbeitergruppen festlegt. Traditionellerweise wird meist
zwischen Angestellten mit Gehältern und Arbeitern mit
(Stunden-)Löhnen unterschieden. Diese Trennung zwischen
Angestellten und Arbeitern wird jedoch immer seltener. Das zeigt
sich auch in aktuell ausgehandelten Tarifverträgen auf der
ganzen Welt.
Der Trend geht zur Harmonisierung von nicht-analytischen
Methoden der Stellenbewertung mit allgemeinen
Beschäftigungsbedingungen für die gesamte Belegschaft. Ziel ist
es, allen den gleichen Status einzuräumen. Dieser Trend wird vom
Gesetzgeber mit Maßnahmen zur Lohngerechtigkeit unterstützt und
durch den Bedarf qualifizierter Fachkräfte auch in
traditionellen Arbeiter-Domänen noch verstärkt.
Drei Schritte zum Gehaltsband
Es ist keine Wissenschaft, Gehaltsbänder zu entwickeln. Es ist
eine Kunst. Beim Aufbau von Vergütungsstrukturen kommen
statistische Methoden und unterschiedlichste Informationsquellen
zum Einsatz. Die angestrebte Struktur muss im Idealfall die
Unternehmenskultur, die speziellen Eigenarten und Bedürfnisse
der Organisation und ihrer Mitarbeiter abbilden. Dieser
Idealfall beruht auf einem evidenzbasierten Vorgehen, das
folgende Quellen berücksichtigt:
Interne Daten aus der Stellenbewertung inklusive statistischer
Analysen der aktuellen Gehälter
Markt-Benchmarks zum Gehaltsvergleich mit ähnlichen Jobs in
anderen Organisationen
Wünsche und Anliegen der Stakeholder
Expertise der Vergütungsexperten (Compensation & Benefits
Experten) bei der Entwicklung von Vergütungsstrukturen
Schritt 1: Analyse der aktuellen Gehälter in Bezug auf
Ist-Gehaltsverteilung und Korrelationen mit anderen Variablen
Am Anfang der Vergütungsanalyse wird die Grade-basierte
Verteilung der Gehälter überprüft. Dafür werden die Funktionen
aller Stelleninhaber evaluiert und das Matching zwischen
Mitarbeiter und dem tatsächlichen Job untersucht.
Die Mitarbeiterdaten müssen dann für die Vergütungsanalyse und
-strukturierung vorbereitet werden. Dafür werden aus allen
Teilzeit-Gehältern, Zuschlägen und garantierten Leistungen
Vollzeit-Äquivalente abgeleitet. So können Sie die relevanten
Daten vergleichen und wirklich verwendbare Ergebnisse
erhalten.
Anschließend wird die aktuelle Lohnverteilung über ein
einfaches Streudiagramm dargestellt.
current salaries
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
01
02
03
04
05
06
07
08
09
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25
Über ein paar einfache, deskriptive Statistiken erfahren Sie
mehr über die Lohnverteilung. Dazu nutzen wir beispielsweise
Grade-basierte Perzentile wie den Median und den
Grade-basierten Durchschnitt.
Diese Informationen zeigen, wo Gehälter eng beieinander und wo
sie weit auseinander liegen. Im Diagramm zeigt die
Verteilungsanalyse, dass die Gehälter gerade auf Grade 12
(49%), Stufe 3 (56%) und Stufe 16 (50%) relativ weit
auseinanderliegen.
Die Abstände vom zehnten zum 90. Perzentil (80% der
Mitarbeiter) und – wenn nötig – vom fünften zum 95. Perzentil
spielen für unseren Zweck die größte Rolle. Je weiter die
Lohnverteilung auseinander geht, desto schwieriger wird es,
Vergütungsbänder zu gestalten und Gehälter zu managen.
Zusätzlich könnten Sie auch noch weitere Statistiken erheben,
um die Korrelationen verschiedener Faktoren (z.B. Grade und
Höhe des Gehalts) aufzudecken. In diesem Beispiel zeigt die
Analyse, dass es bereits eine stark positive Korrelation
zwischen der Grade und dem Gehaltsniveau gibt (r = 0,89).
Man könnte auch den Zusammenhang zwischen Gehalt und
Geschlecht, Gehalt und Alter oder Gehalt und
Beschäftigungsdauer in Betracht ziehen. Mittels multivariater
Analysen und Regressionsanalysen ließe sich noch mehr über die
Grundgesamtheit erfahren. Je größer diese Grundgesamtheit ist,
desto wichtiger wird ihre Rolle als Basis für interne
Benchmarks.
Schritt 2: Vergleich aktueller Gehälter mit Markt-Benchmarks
Um verlässliche Benchmarks zu marktüblichen Gehältern zu
erhalten, werden die Daten aus Vergütungsstudien und
Tarifverträgen in einem zweistufigen Prozess analysiert:
Analyse der Compa-Ratio, des relativen Verhältnisses von
Ist- zu Referenzwert auf individueller Mitarbeiter- oder
Job-Ebene (Marktvergleich)
Grade-spezifische Aggregation von marktüblichen
Benchmark-Werten
gradar supports the automated matching of its grading results
to benchmark positions from leading global compensation
surveys and shows a strong correlation to existing collective
bargaining agreements.
Die individuelle Compa-Ratio Analyse vergleicht das aktuelle
Gehalt eines Mitarbeiters mit dem Markt-Benchmark (z.B.
Medianeinkommen). Eine Compa-Ratio drückt das Verhältnis
zwischen tatsächlichen Gehältern und Referenzgehältern in
Prozent aus.
Mit Compa-Ratios lassen sich allgemeine Marktabweichungen
feststellen – also die Beziehung zwischen marktüblichen
Preisen und tatsächlichen Ist-Gehältern. Eine
Gesamt-Compa-Ratio von 98% bedeutet, dass die Mitarbeiter
durchschnittlich 2% weniger Gehalt als der Marktreferenzwert
erhalten.
Die Aggregierung solcher Vergleichsdaten bietet einen
Überblick über die eigene Mitarbeitergesamtheit im Vergleich
zum externen Benchmark. Der durchschnittliche Wert aus dieser
Grundgesamtheit, ausgedrückt in Mittelwerten und Perzentilen,
ist das ideale Fundament, um die unternehmensspezifischen
Stellentypen und die Verteilung der Stelleninhaber zu
erfassen.
gradar verbindet Marktpreise mit der Stellenbewertung, um ein
Vergütungssystem zu entwickeln, das gleichzeitig nach innen
gerecht und nach außen wettbewerbsfähig sein soll. Allerdings
ist dies nicht unbedingt einfach. Wird ein Job nach
marktüblichen Raten bezahlt, kann dies die internen
Verhältnisse stören, die Sie in der analytischen
Stellenbewertung etabliert haben.
Vergütungsmanagement in Europa und den USA
US-amerikanische und europäische Unternehmen gehen
Stellenbewertung (Job-Evaluation) unterschiedlich an. Nach
unserer Erfahrung konzentrieren sich US-Unternehmen auf
marktübliche, eher punktuelle "Preise" für die Gehaltsfindung,
während in europäischen Unternehmen ein systematischer Ansatz
für ein Gehaltsgefüge auf Grundlage von "Stellenwertigkeiten"
genutzt wird.
Die Schwierigkeit im ersten Fall besteht darin, dass viele
Unternehmen ihre Jobs mit den falschen Ebenen in den
Benchmark-Studien vergleichen. Dies führt zu erheblich höheren
Gehaltskosten. gradar verbessert die amerikanische Praxis
deutlich, da damit alle Jobs korrekt bewertet und gematched
werden. Wird das subjektive Element aus der (summarischen)
Stellenanalyse entfernt, spart das Unternehmen eine Menge
Geld.
Schritt 3: Modellierung von Gehaltsbändern
Auf der Grundlage der Analyse aktueller Gehälter und
Marktdaten sowie der Kenntnis der Werte der Interessengruppen
kann ein erfahrener Vergütungsexperte Gehaltsbänder und
Gehaltsgruppen modellieren. Er kann auch hybride Lösungen
entwerfen, die es dem Unternehmen ermöglichen, die volle
Kontrolle über die Umsetzung der Gehaltspolitik und der
Budgets auszuüben.
Gehaltsbänder werden meist mit einer Spanne von +/- 20% um
einen Grade-spezifischen Mittelpunkt angelegt. Die Höhe der
Mittelpunkte hängt von den Ergebnissen der internen und
externen Analysen sowie von den strategischen Zielen des
Unternehmens ab. Ein wichtiger Punkt in der
Vergütungsphilosophie eines Unternehmens betrifft das „Pay
Positioning“, also die grundsätzliche Ausrichtung des
Vergütungssystems. Aus Benchmark-Perspektive kann z.B. das
Grundgehalt am Marktmedian ausgerichtet sein, während das
Zielgehalt eher auf das obere Quartil ausgerichtet ist.
In einigen Fällen, etwa bei Breitbandstrukturen (Broad
Banding), werden mehr als zwei Segmente genutzt. Ein einfaches
Beispiel wäre die Drittelung: Das unterste Drittel stellt
Einstiegsgehälter dar, das mittlere Drittel ist für
“Normleister” gedacht und das obere Drittel deckt
ausschließlich Top-Performer und langgedientes Personal ab.
Es gibt keinen Einheitsgrößen-Ansatz. Kein Algorithmus ist in
der Lage, die perfekte Vergütungsstruktur zu entwickeln. Am
Ende ist diese Entscheidung immer auch vom Bedürfnis eines
Unternehmens nach Flexibilität und kontinuierlicher
Entwicklung abhängig, wenn es um die Anerkennung von
Leistungen und einen Zuwachs an Fähigkeiten geht.
Gibt es Belege für den Nutzen einer Vergütungsstruktur?
Die allgemeine Zufriedenheit mit dem Entgelt hängt stärker von
der Verteilungs- als von der Prozessgerechtigkeit ab. Ohne
Strukturen gibt es jedoch weder das eine noch das andere.
Gehaltsbänder und Stellenbewertungen können einen großen Beitrag
zu mehr Gerechtigkeit, Fairness, Einheitlichkeit und Transparenz
leisten. Denn einerseits werden Gradings dabei aktiv gemanagt,
andererseits wird der Einfluss von (unbewusster) Diskriminierung
und vorurteilsbeladenen Entscheidungen minimiert.
Umsetzungsstarke gradar-Partner
Wir haben die gradar Software für Sie entwickelt, damit Sie selbst
kosteneffizient und leicht Ihre Gehaltsbänder mit allen
Annehmlichkeiten perfektionieren können. Trotzdem verstehen wir,
dass zusätzliche Unterstützung die Umsetzung erleichtern und
verschnellern kann, und deshalb haben wir eine Liste mit Partnern
für Sie, die wir auf Herz und Nieren geprüft und geschult haben.
Es ist an der Zeit, Ihre Vergütung, Produktivität und Leistung zu optimieren.
Genau wie diese Unternehmen …
BirdLife International
“gradar ist revolutionär und die Unterstützung, die wir erhalten haben, war
außergewöhnlich. Das System ist benutzerfreundlich und ich habe großes Vertrauen in die
Fairness der Bewertung. Es ist großartig, dass wir unsere Stellen in einem einzigen System
übersichtlich darstellen und leicht miteinander vergleichen, bewerten sowie benchmarken
können. Wir haben jetzt eine solide Grundlage für die Entwicklung unserer Gehaltsdaten und
Bewertungsgrundlagen.I ch würde gradar jeder Organisation empfehlen, die ihr
Stellenbewertungssystem transformieren möchte.”
“gradar hat uns geholfen unsere Vergütungssysteme zu strukturieren - und das ist die
Grundlage für ein modernes Performance Management, gleiche Bezahlung, konsistente
Karrierepfade und die richtigen Gespräche über die Vergütung mit Managern und Mitarbeitern.
Ich würde es jedem empfehlen, der eine Lösung für diese Aufgaben benötigt!”
“Wir haben vor kurzem das Job Grading System von gradar für unser Unternehmen
eingeführt und sind sehr zufrieden mit den Ergebnissen! Die Anwendung war extrem einfach zu
bedienen und die Schnittstelle war intuitiv und benutzerfreundlich. Das System war auch sehr
flexibel und erlaubte mir, dessen Anwendung an meine speziellen Bedürfnisse anzupassen. Ich
empfehle dieses System jedem, der eine detaillierte Arbeitsbewertung durchführen möchte!”
