Arbeitsbewertung mit gradar

Transparente Gehälter für eine gerechte Arbeitswelt

Transparente und faire Gehaltssysteme werden zum immer wichtigeren Teil der Unternehmenskultur. Auch abseits der berechtigten Forderungen nach Equal Pay fördern sorgfältig erarbeitete Vergütungsstrukturen wichtige Aspekte Ihrer wirtschaftlichen Entwicklung.

Die systematische Arbeitsbewertung mit gradar berücksichtigt Themen wie Diskriminierungsfreiheit und Karrierechancen. Sie eröffnet einen unverstellten Blick auf die Organisationsstruktur aus Sicht der Positionen und Stellen.

Je komplexer Ihre Unternehmensstruktur, desto wichtiger werden nachvollziehbare und einfach umsetzbare Erkenntnisse über das Verhältnis einzelner Stellen. Als eines der modernsten und preiswertesten Systeme am Markt bietet Ihnen gradar die Möglichkeit, Ihre Stellenarchitektur evidenzbasiert zu bewerten und zu organisieren.

Die Arbeitsbewertung als Alternativbegriff zur Stellenbewertung ist dabei nicht nur ein Synonym. Sie verdeutlicht die historische Entwicklung des gesamten Bewertungsprozesses und erhellt, unter welchen Bedingungen die heutige Arbeitswelt funktioniert.

Die Komponente Mensch: Was unterscheidet die Arbeitsbewertung von der Stellenbewertung?

Im allgemeinen Sprachgebrauch stehen die Arbeits- und Stellenbewertung gleichberechtigt neben der Positionsbewertung sowie der Funktionsbewertung. Für die Anwendungspraxis mit gradar und die grundlegende Aufgabe des Job Gradings lassen sich die Begriffe problemlos austauschen.

Für die Arbeit von gradar und einen tragfähigen evidenzbasierten Ansatz der Stellenbewertung lohnt jedoch ein genauerer Blick auf die Definitionsdetails. Durch die genauere Unterscheidung können Sie mit gradar feinteiligere Ergebnisse erzielen, die Ihr Unternehmen realistisch abbilden. So sehen Lühmann (1981) und andere Autoren die Stellenbewertung als Teilgebiet der Arbeitsbewertung. Während die Stellenbewertung die objektiven Anforderungen einer Position definiert und einordnet, braucht es für die Arbeitsbewertung zusätzlich die Leistungsbeurteilung des jeweiligen Stelleninhabers.

Erst durch den Abgleich der Anforderungen einer Stelle mit der Umsetzung dieser Normen durch den Mitarbeiter ergibt sich demnach ein vollständiges Bild der Position. Auch wenn dieses Verständnis weiterhin gilt, ist es für den Bewertungs- und Analyseprozess unumgänglich, die Leistung des Mitarbeiters zu ignorieren und die Stelle ausschließlich auf Basis einer Normleistung und Funktionsbasis zu betrachten. Denn sobald die Komponente Mensch bei der Definition ins Spiel kommt, ist die Befangenheit / der Bias nicht weit. Zudem laufen die Bewertenden Gefahr, die Stellendefinition anhand der Leistungsfähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters vorzunehmen.

Es ist dann gleich, ob die Leistung über oder unter den eigentlichen Anforderungen liegt – die Arbeitsbewertung verliert mit diesem Ansatz ihre Objektivität, die Stellen sind untereinander nicht vergleichbar, die Vergütungsstrukturen sind genauso undurchsichtig wie zuvor.

Aus der Produktion an den Schreibtisch: Arbeitsbewertung neu gedacht

Die zweiteilige Definitionsbasis der Arbeitsbewertung als Summe aus Stellenbewertung und Leistungsbeurteilung ist ein Kind ihrer Zeit. Ursprünglich wurde diese Bewertungsmethodik in der Produktion eingesetzt.

Produktionsjobs sind von Natur aus leicht vergleichbar. Ob der Stelleninhaber die geforderte Leistung erbringt, lässt wenig Interpretations- oder Bias-Spielraum. Klassische Stellen in der Produktion lassen sich zudem zu einem großen Teil über die Grundentgelt-Differenzierung abbilden und transparent vergüten. Es ist daher kein Wunder, dass sich in der Verwaltung und bei anderen Bürotätigkeiten quasi parallel der Ansatz der funktionalen Stellenbewertung etablierte, der unser heutiges Verständnis prägt. Der Siegeszug des Schreibtischs als Arbeitsplatz ist ein wesentlicher Grund für den Bedarf nach systematischen Bewertungssystemen.

Das zunehmende Maß an komplexen Tätigkeitsfeldern am Schreibtisch verlangt neue HR-Ansätze und Methoden wie Kompetenzmodelle, klare Stellenarchitekturen und eben eine funktionalen Blick auf die Arbeitsbewertung. Denn es wird immer schwieriger, die fließenden Grenzen einzelner Stellen beherrschbar abzubilden und entsprechend zu vergüten. Die funktionale Form der Arbeitsbewertung ist ein dringend benötigtes Instrument der Abstrahierung und Objektivierung teilweise sehr qualitativer Stellen, die zudem stark an die Leistung des Individuums geknüpft scheinen. Mit evidenzbasierten Informationen aus dem gradar System wird diese Verknüpfung aufgebrochen, sinnvoll schematisiert und unternehmensweit zur Vergütungsgestaltung z.B. in Form von an die Wertigkeit gekoppelten Gehaltsbändern anwendbar.

Analyse schlägt Summe: Methoden der Arbeitsbewertung

Um standardisierbare, diskriminierungsfreie, gerechte und transparente Gehaltssystem und Karrierepfade zu gestalten, setzt die Arbeitsbewertung auf zwei grundsätzliche Methoden.

Die summarische Arbeitsbewertung betrachtet eine Stelle als Ganzes und ordnet sie entsprechend der Anforderungen einem Rang oder einer Gruppe zu. Daraus werden Rangfolgen (Paired Ranking) oder Lohngruppen (Classification) gebildet.

Die Rangfolgen basieren auf dem Vergleich der Anforderungen einer Stelle, aus denen sich dann bestimmte Vergütungen ergeben.

Lohngruppen bilden die Anforderungen von Beispielfunktionen ab und dienen vor allem als Grundlage für Tarifverträge. Wie der Name andeutet, liefert die summarische Arbeitsbewertung stark abstrahierte Ergebnisse, die wichtige Aspekte einer Stelle unter Umständen ignorieren. Deswegen betrachtet die analytische Arbeitsbewertung jede Anforderung an eine Stelle über ein Kriteriensystem.

Diese Kriterien können sehr feinteilig sein und erlauben eine unterschiedliche Gewichtung. Je nach Bewertungsrahmen liefert die Betrachtung einen Summenwert, der den Rang der Stelle in einem Rangreihenverfahren (Job Ranking) oder einem Stufenwertzahlverfahren (Point-Factor Method, Job Grading) einordnet.

Das Rangreihenverfahren vergleicht die einzelnen Anforderungen, bringt sie in eine gewichtete Rangfolge und summiert die Ergebnisse zu einem Gesamtniveau, das innerhalb eines bestimmten Gesamtrangs liegt.

gradar macht komplexe Analysen einfach

Die drei Nachteile der analytischen Arbeitsbewertung sind ein guter Grund, die Vorteile einer systematischen Stellenbewertung zu ignorieren. Doch dieser Grund kostet viel Geld, führt zu Talent-Verlust und gefährdet die wirtschaftliche Anschlussfähigkeit.

Deswegen haben wir von gradar die drei Nachteile als Grundlage unserer Tool-Entwicklung verstanden. Herausgekommen ist ein einfach anzuwendendes System, das die komplexen Prozessschritte der Stellenbewertung für den Anwender aufs Wesentliche reduziert. Ohne umfassenden Schulungs- oder Systembedarf definieren Sie belastbare Stellenanforderungen nach einem vordefinierten Kriterienkatalog, der die Unternehmensrealität branchenübergreifend abbildet und auf einer Vielzahl an Benchmarks und Studien beruht.

gradar kennt keinen Management Bias und stellt Fachlaufbahnen gleichberechtigt neben Führungspfade. Um die zunehmende Projektorientierung der Wirtschaft zu berücksichtigen, können Stellen zudem einer eigenen Laufbahn als Projektmanager zugeordnet werden. Schon damit stellt gradar diskriminierungsfreie Bewertungen sicher und liefert zusätzlich eine kompatible Bewertungslogik zu Tarifsystemen und dem europäischen Qualifikationsrahmen.

Kostengünstig und niederschwellig verbindet gradar damit die Zukunft der Stellenbewertung auf analytischer Ebene mit den bestehenden summarischen Grundbedingungen des Tarifsystems.