gradar unterstützt Ihr Unternehmen dabei, gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit zu gewährleisten, Lohngleichheitsklagen
zu vermeiden und Diskriminierung zu erkennen, bevor sie für Sie zu einem Problem wird. Dafür stellt unsere Software
Ihnen eine zuverlässige Analyse des geschlechtsspezifischen Lohngefälles zur Verfügung.
Verstehen und beseitigen Sie geschlechtsspezifische Gehaltsunterschiede
Lassen Sie sich Gehaltsverteilung nach Grades und Geschlecht anzeigen
Erfüllen Sie die nationalen Berichterstattungsanforderungen
Systematisieren Sie Karrierepfade für Chancengleichheit
Mehr als 300 Unternehmen vertrauen auf gradar, um Leistung und Engagement zu steigern.
Gehaltsbänder und -gruppen
Wachsen Sie über das simple markt-datenbasierte Benchmarking für einen Job hinaus und schaffen Sie transparente
Vergütungsstrukturen, indem Sie Gehaltsbänder und Lohngruppen erstellen. Sie speichern einfach Stellen auf Basis von
Besoldungsgruppen oder unternehmensspezifischen Ebenen ab, um Gehaltsüberprüfungen, -verhandlungen und -angebote zu
beschleunigen. Oder Sie verwenden Strukturdaten aus Gehaltstabellen als Grundlage für Budgetierung und Controlling.
Alles nur mit einer einzigen Software.
Compa-Ratio Analyse
Machen Sie eine interne Gehaltsanalyse mit detaillierten Ergebnissen und lassen Sie sich die Gehaltsverteilung auch in
einem übersichtlichen Diagramm anzeigen. Damit verschaffen Sie sich einen validierten Überblick für künftige
Entscheidungen, wie z.B. Anpassung der Gehälter, Einführung variabler Gehälter oder die Spanne der Gehälter. Außerdem
nutzen Sie die Ergebnisse der Compa-Ratio Analyse, um Ihre eigenen Daten ins Verhältnis zu Markdaten zu setzen. Denn so
erhalten Sie eine ungefähre Hochrechnung der Kosten für die Anhebung und Angleichung Ihrer Gehälter in Relation zu den
Marktdaten für Grundgehalt und Zielvergütung.
Vergütungsanalysen und die Lohngestaltung sind die zentralen Instrumente des Vergütungsmanagements. Sie dienen dazu, die
aktuelle Gehaltsverteilung zu analysieren, Gehaltsstufen festzulegen, Gehälter anzupassen und Grading-basierte
Strukturen wie Gehaltsbänder zu etablieren.
Grade-Strukturen
Eine Grade-Struktur besteht aus mehreren Hierarchieebenen, in denen weitestgehend vergleichbare Jobs mit ähnlichen
Anforderungen zusammengefasst werden.
gradar ist ein modernes und erschwingliches Bewertungs-Tool, das Jobs in vier eindeutige Karrierepfade und 25 Grades
einordnet:
Mitarbeiter - inklusive ungelernten oder angelernten Arbeitern, ausgebildeten Spezialisten, Facharbeitern und
strategischen Experten
Managementrollen wie Teamleiter, mittleres Management und Top Level-Management
Projektmanagement mit den Kernaufgaben Koordinierung, Planung sowie Personal-, Ressourcen- und Budgetallokation
Executive Rollen wie Vorstände, Geschäftsführung oder Leiter von Geschäftseinheiten (Business Unit Leiter)
Experts, "Gurus"
Professionals
Skilled Labour
Un-skilled / Semi-skilled Labour
The Grade is a result of the project's dimensions:
Timeframe,
budget, leadership span, complexity, ...
General Management
Top Management
Middle Management
Supervisory Management / Team Leadership
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
01
Individual Contribution
Project Management
Management
Von der Grade- zur Vergütungsstruktur
Eine Grade-Struktur wird zur Vergütungsstruktur, wenn jeder Bewertungsstufe entsprechende Gehaltsbänder (oder auch
Entgeltgruppen, Tarifgruppen und Tarifstufen) zugeordnet werden. Einfacher gesagt: Eine Vergütungsstruktur beschreibt
die Zahlungsbereitschaft und -fähigkeit eines Unternehmens, für geleistete Arbeit zu bezahlen.
Gehaltsbänder
Formal definierte Vergütungsstrukturen beruhen auf der Anzahl ihrer Grades. Zudem ist die Spanne und Breite der
Gehaltsbänder je Stufe ein wichtiges Definitionsmerkmal.
Pay Bands
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Ein Gehaltsband wird vom Abstand zwischen dem geringsten und dem höchsten Geldbetrag innerhalb einer Stufe oder eines
Levels definiert.
Auf diesen Grundlagen lassen sich unterschiedliche Gehaltsstufen für Jobs oder Jobgruppen in Jobfamilien festlegen.
Dafür werden stets externe Faktoren wie Marktdaten und der interne Wert eines Jobs aus der Stellenbewertung einbezogen.
So können auch mögliche Gehaltserhöhungen in Übereinstimmung mit der Leistung, dem individuellen Beitrag oder der
jeweiligen Betriebszugehörigkeit geplant werden.
Idealerweise liegt das Gehalt der einzelnen Mitarbeiter stets innerhalb des jeweiligen Gehaltsbandes und es gibt keine
Ausreißer nach oben oder unten. Werden diese Gehaltsbänder mithilfe einer Grade-Struktur entwickelt, sind sie meist
kürzer als Bänder, die einzig über eine Jobkategorie wie „Executive“ oder „Fachmann/-frau“ festgelegt werden. Dieses
Vorgehen nennt man Broadbanding.
Gehaltserhöhungen innerhalb eines Gehaltsbandes sollten stets mehrere Faktoren berücksichtigen. Dazu gehören
Kostenrahmen (Lebenshaltungskosten + Verdienst), Compa-Ratio im Gehaltsband, Austrittsrisiko, Entwicklungspotenzial usw.
Entgeltgruppen
In einigen Vergütungsstrukturen werden innerhalb einer Gehaltspanne Referenzpunkte gesetzt, die unterschiedliche
Lohnniveaus je nach Grade und Beschäftigungsdauer markieren. Diese Systeme sind unter der Bezeichnung Entgeltgruppen
typisch für Tarifverträge.
Pay Groups
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
entry
year 2
year 4
year 6
Segmentierung von Vergütungsstrukturen
Es ist durchaus möglich, dass es im gesamten Unternehmen nur ein einheitliches Grading und eine einzige
Vergütungsstruktur gibt. Eine weitergehende Segmentierung beruht meist auf Jobfamilien, unterschiedlichen Gehaltsbändern
oder verschiedenen Bonus-Strukturen für unterschiedliche Mitarbeiterkategorien. Damit können auch spezielle
Anforderungen erfüllt werden.
Üblicherweise wird eine Jobfamilien-Struktur entwickelt, die getrennte Grades und Vergütungsstrukturen für
unterschiedliche Mitarbeitergruppen festlegt. Traditionellerweise wird meist zwischen Angestellten mit Gehältern und
Arbeitern mit (Stunden-)Löhnen unterschieden. Diese Trennung zwischen Angestellten und Arbeitern wird jedoch immer
seltener. Das zeigt sich auch in aktuell ausgehandelten Tarifverträgen auf der ganzen Welt.
Der Trend geht zur Harmonisierung von nicht-analytischen Methoden der Stellenbewertung mit allgemeinen
Beschäftigungsbedingungen für die gesamte Belegschaft. Ziel ist es, allen den gleichen Status einzuräumen. Dieser Trend
wird vom Gesetzgeber mit Maßnahmen zur Lohngerechtigkeit unterstützt und durch den Bedarf qualifizierter Fachkräfte auch
in traditionellen Arbeiter-Domänen noch verstärkt.
Drei Schritte zum Gehaltsband
Es ist keine Wissenschaft, Gehaltsbänder zu entwickeln. Es ist eine Kunst. Beim Aufbau von Vergütungsstrukturen kommen
statistische Methoden und unterschiedlichste Informationsquellen zum Einsatz. Die angestrebte Struktur muss im Idealfall
die Unternehmenskultur, die speziellen Eigenarten und Bedürfnisse der Organisation und ihrer Mitarbeiter abbilden.
Dieser Idealfall beruht auf einem evidenzbasierten Vorgehen, das folgende Quellen berücksichtigt:
Interne Daten aus der Stellenbewertung inklusive statistischer Analysen der aktuellen Gehälter
Markt-Benchmarks zum Gehaltsvergleich mit ähnlichen Jobs in anderen Organisationen
Wünsche und Anliegen der Stakeholder
Expertise der Vergütungsexperten (Compensation & Benefits Experten) bei der Entwicklung von Vergütungsstrukturen
Schritt 1: Analyse der aktuellen Gehälter in Bezug auf Ist-Gehaltsverteilung und Korrelationen mit anderen Variablen
Am Anfang der Vergütungsanalyse wird die Grade-basierte Verteilung der Gehälter überprüft. Dafür werden die Funktionen
aller Stelleninhaber evaluiert und das Matching zwischen Mitarbeiter und dem tatsächlichen Job untersucht.
Die Mitarbeiterdaten müssen dann für die Vergütungsanalyse und -strukturierung vorbereitet werden. Dafür werden aus
allen Teilzeit-Gehältern, Zuschlägen und garantierten Leistungen Vollzeit-Äquivalente abgeleitet. So können Sie die
relevanten Daten vergleichen und wirklich verwendbare Ergebnisse erhalten.
Anschließend wird die aktuelle Lohnverteilung über ein einfaches Streudiagramm dargestellt.
current salaries
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
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24
25
Über ein paar einfache, deskriptive Statistiken erfahren Sie mehr über die Lohnverteilung. Dazu nutzen wir
beispielsweise Grade-basierte Perzentile wie den Median und den Grade-basierten Durchschnitt.
Diese Informationen zeigen, wo Gehälter eng beieinander und wo sie weit auseinander liegen. Im Diagramm zeigt die
Verteilungsanalyse, dass die Gehälter gerade auf Grade 12 (49%), Stufe 3 (56%) und Stufe 16 (50%) relativ weit
auseinanderliegen.
Die Abstände vom zehnten zum 90. Perzentil (80% der Mitarbeiter) und – wenn nötig – vom fünften zum 95. Perzentil
spielen für unseren Zweck die größte Rolle. Je weiter die Lohnverteilung auseinander geht, desto schwieriger wird es,
Vergütungsbänder zu gestalten und Gehälter zu managen.
Zusätzlich könnten Sie auch noch weitere Statistiken erheben, um die Korrelationen verschiedener Faktoren (z.B. Grade
und Höhe des Gehalts) aufzudecken. In diesem Beispiel zeigt die Analyse, dass es bereits eine stark positive Korrelation
zwischen der Grade und dem Gehaltsniveau gibt (r = 0,89).
Man könnte auch den Zusammenhang zwischen Gehalt und Geschlecht, Gehalt und Alter oder Gehalt und Beschäftigungsdauer in
Betracht ziehen. Mittels multivariater Analysen und Regressionsanalysen ließe sich noch mehr über die Grundgesamtheit erfahren. Je größer
diese Grundgesamtheit ist, desto wichtiger wird ihre Rolle als Basis für interne Benchmarks.
Schritt 2: Vergleich aktueller Gehälter mit Markt-Benchmarks
Um verlässliche Benchmarks zu marktüblichen Gehältern zu erhalten, werden die Daten aus Vergütungsstudien und
Tarifverträgen in einem zweistufigen Prozess analysiert:
Analyse der Compa-Ratio, des relativen Verhältnisses von Ist- zu Referenzwert auf individueller Mitarbeiter- oder
Job-Ebene (Marktvergleich)
Grade-spezifische Aggregation von marktüblichen Benchmark-Werten
gradar supports the automated matching of its grading results to benchmark
positions from leading global compensation surveys and shows a strong
correlation to existing collective bargaining agreements.
Die individuelle Compa-Ratio Analyse vergleicht das aktuelle Gehalt eines Mitarbeiters mit dem Markt-Benchmark (z.B.
Medianeinkommen). Eine Compa-Ratio drückt das Verhältnis zwischen tatsächlichen Gehältern und Referenzgehältern in
Prozent aus.
Mit Compa-Ratios lassen sich allgemeine Marktabweichungen feststellen – also die Beziehung zwischen marktüblichen
Preisen und tatsächlichen Ist-Gehältern. Eine Gesamt-Compa-Ratio von 98% bedeutet, dass die Mitarbeiter durchschnittlich
2% weniger Gehalt als der Marktreferenzwert erhalten.
Die Aggregierung solcher Vergleichsdaten bietet einen Überblick über die eigene Mitarbeitergesamtheit im Vergleich zum
externen Benchmark. Der durchschnittliche Wert aus dieser Grundgesamtheit, ausgedrückt in Mittelwerten und Perzentilen,
ist das ideale Fundament, um die unternehmensspezifischen Stellentypen und die Verteilung der Stelleninhaber zu
erfassen.
gradar verbindet Marktpreise mit der Stellenbewertung, um ein Vergütungssystem zu entwickeln, das gleichzeitig nach
innen gerecht und nach außen wettbewerbsfähig sein soll. Allerdings ist dies nicht unbedingt einfach. Wird ein Job nach
marktüblichen Raten bezahlt, kann dies die internen Verhältnisse stören, die Sie in der analytischen Stellenbewertung
etabliert haben.
Vergütungsmanagement in Europa und den USA
US-amerikanische und europäische Unternehmen gehen Stellenbewertung (Job-Evaluation) unterschiedlich an. Nach unserer
Erfahrung konzentrieren sich US-Unternehmen auf marktübliche, eher punktuelle "Preise" für die Gehaltsfindung, während
in europäischen Unternehmen ein systematischer Ansatz für ein Gehaltsgefüge auf Grundlage von "Stellenwertigkeiten"
genutzt wird.
Die Schwierigkeit im ersten Fall besteht darin, dass viele Unternehmen ihre Jobs mit den falschen Ebenen in den
Benchmark-Studien vergleichen. Dies führt zu erheblich höheren Gehaltskosten. gradar verbessert die amerikanische Praxis
deutlich, da damit alle Jobs korrekt bewertet und gematched werden. Wird das subjektive Element aus der (summarischen)
Stellenanalyse entfernt, spart das Unternehmen eine Menge Geld.
Schritt 3: Modellierung von Gehaltsbändern
Auf der Grundlage der Analyse aktueller Gehälter und Marktdaten sowie der Kenntnis der Werte der Interessengruppen kann
ein erfahrener Vergütungsexperte Gehaltsbänder und Gehaltsgruppen modellieren. Er kann auch hybride Lösungen entwerfen,
die es dem Unternehmen ermöglichen, die volle Kontrolle über die Umsetzung der Gehaltspolitik und der Budgets auszuüben.
Gehaltsbänder werden meist mit einer Spanne von +/- 20% um einen Grade-spezifischen Mittelpunkt angelegt. Die Höhe der
Mittelpunkte hängt von den Ergebnissen der internen und externen Analysen sowie von den strategischen Zielen des
Unternehmens ab. Ein wichtiger Punkt in der Vergütungsphilosophie eines Unternehmens betrifft das „Pay Positioning“,
also die grundsätzliche Ausrichtung des Vergütungssystems. Aus Benchmark-Perspektive kann z.B. das Grundgehalt am
Marktmedian ausgerichtet sein, während das Zielgehalt eher auf das obere Quartil ausgerichtet ist.
In einigen Fällen, etwa bei Breitbandstrukturen (Broad Banding), werden mehr als zwei Segmente genutzt. Ein einfaches
Beispiel wäre die Drittelung: Das unterste Drittel stellt Einstiegsgehälter dar, das mittlere Drittel ist für
“Normleister” gedacht und das obere Drittel deckt ausschließlich Top-Performer und langgedientes Personal ab.
Es gibt keinen Einheitsgrößen-Ansatz. Kein Algorithmus ist in der Lage, die perfekte Vergütungsstruktur zu entwickeln.
Am Ende ist diese Entscheidung immer auch vom Bedürfnis eines Unternehmens nach Flexibilität und kontinuierlicher
Entwicklung abhängig, wenn es um die Anerkennung von Leistungen und einen Zuwachs an Fähigkeiten geht.
Gibt es Belege für den Nutzen einer Vergütungsstruktur?
Die allgemeine Zufriedenheit mit dem Entgelt hängt stärker von der Verteilungs- als von der Prozessgerechtigkeit ab.
Ohne Strukturen gibt es jedoch weder das eine noch das andere. Gehaltsbänder und Stellenbewertungen können einen großen
Beitrag zu mehr Gerechtigkeit, Fairness, Einheitlichkeit und Transparenz leisten. Denn einerseits werden Gradings dabei
aktiv gemanagt, andererseits wird der Einfluss von (unbewusster) Diskriminierung und vorurteilsbeladenen Entscheidungen
minimiert.
Umsetzungsstarke gradar-Partner
Wir haben die gradar Software für Sie entwickelt, damit Sie selbst kosteneffizient und leicht Ihre Gehaltsbänder mit
allen Annehmlichkeiten perfektionieren können.
Trotzdem verstehen wir, dass zusätzliche Unterstützung die Umsetzung erleichtern und verschnellern kann, und deshalb
haben wir eine Liste mit Partnern für Sie, die wir auf Herz und Nieren geprüft und geschult haben.
Es ist an der Zeit, Ihre Vergütung, Produktivität und Leistung zu optimieren.
Genau wie diese Unternehmen …
BirdLife International
“gradar ist revolutionär und die Unterstützung, die wir erhalten haben, war
außergewöhnlich. Das System ist benutzerfreundlich und ich habe großes Vertrauen in die
Fairness der Bewertung. Es ist großartig, dass wir unsere Stellen in einem einzigen System
übersichtlich darstellen und leicht miteinander vergleichen, bewerten sowie benchmarken
können. Wir haben jetzt eine solide Grundlage für die Entwicklung unserer Gehaltsdaten und
Bewertungsgrundlagen.I ch würde gradar jeder Organisation empfehlen, die ihr
Stellenbewertungssystem transformieren möchte.”
“gradar hat uns geholfen unsere Vergütungssysteme zu strukturieren - und das ist die
Grundlage für ein modernes Performance Management, gleiche Bezahlung, konsistente
Karrierepfade und die richtigen Gespräche über die Vergütung mit Managern und Mitarbeitern.
Ich würde es jedem empfehlen, der eine Lösung für diese Aufgaben benötigt!”
“Wir haben vor kurzem das Job Grading System von gradar für unser Unternehmen
eingeführt und sind sehr zufrieden mit den Ergebnissen! Die Anwendung war extrem einfach zu
bedienen und die Schnittstelle war intuitiv und benutzerfreundlich. Das System war auch sehr
flexibel und erlaubte mir, dessen Anwendung an meine speziellen Bedürfnisse anzupassen. Ich
empfehle dieses System jedem, der eine detaillierte Arbeitsbewertung durchführen möchte!”
