gradar dispose de facteurs de classification de fonctions spécialement conçus pour chaque parcours professionnel. Ces facteurs reposent sur une science moderne du travail et une théorie moderne d'organisation.
Chaque facteur est évalué à travers différents niveaux accompagnés, chacun, d'un certain nombre de points.
Les facteurs ne présentent aucune interférence, il n'y a aucune double pondération ou préférence pour un modèle spécifique de carrières. gradar permet à votre organisation une politique cohérente d'égalité des chances. Vous obtiendrez une classification d'une valeur cohérente à travers tous les parcours professionnels.
Experts, "gourous"
Professionnels
Employés qualifiés
Employés non / peu qualifiés
La classification résulte des dimensions du projet : délais, budget, étendue de leadership, complexité, ...
Gestion générale
Encadrement supérieur
Encadrement intermédiaire
Encadrement de proximité
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Carrière de spécialiste
Gestion de projets
Carrière de cadre
Trouvez ci-dessous la définition des trois parcours professionnels, suivie d'une énumération des facteurs :
Carrière de spécialiste
La fonction évaluée se base principalement sur l'application et le développement de compétences spécifiques. En règle générale, les employés exercent leurs fonctions de manière individuelle ou en tant que membre d'une unité de l'organisation. La responsabilité varie de l'exécution de tâches individuelles par un travailleur non-qualifié jusqu'à la gestion technique d'une discipline en tant qu'expert. Le leadership disciplinaire ne fait pas partie des tâches principales.
Carrière de cadre
La position met l'accent sur la gestion disciplinaire d'employés et d'unités d'organisation ainsi que sur la responsabilité budgétaire. Le résultat est obtenu de manière indirecte, à travers le leadership, la promotion, le support et la motivation, ainsi que l'utilisation fonctionnelle des ressources mises à disposition à ces fins.
Gestion de projets
L'objectif principal de la position consiste en la gestion de projets. La coordination, le planning et la distribution de personnel, de ressources, de budgets etc. dans le cadre de projets uniques à durée limitée (produits ou services).
| Facteurs d'évaluation de fonctions / de classification de fonctions | Définition | Carrière de spécialiste | Carrière de cadre | Gestion de projets |
|---|---|---|---|---|
| Connaissances professionnelles | À travers les connaissances professionnelles nous évaluons les exigences en vue du type de formation permettant au titulaire du poste de maîtriser les tâches et situations spécifiques à sa fonction. Les capacités et connaissances requises comprennent principalement les qualifications formelles et les expériences pertinentes. La base de cette classification englobe les capacités acquises et les connaissances y associées en théorie et en pratique. Le modèle est compatible avec les niveaux du Cadre Européen des Certifications CEC. Les différentes capacités d'un niveau sont comparables, mais pas les mêmes. Les spécifications individuelles se basent certes sur des diplômes, mais les qualifications peuvent être obtenues par différents moyens. Compétences-clé techniques pour la fonction. | |||
| Expérience | Ce facteur évalue l'expérience technique ou spécifique à l'emploi ainsi que les qualifications formelles nécessaires pour remplir la fonction. Ce modèle repose sur l'hypothèse qu'aussi bien les exigences professionnelles de la fonction que les compétences du titulaire se développent constamment. Une expérience pratique pertinente au-delà de la qualification formelle est ainsi nécessaire pour satisfaire aux exigences de la position dans sa totalité. La période pendant laquelle un titulaire occupe un poste suite à sa qualification formelle est habituellement considérée comme expérience professionnelle. Au-delà, un engagement en tant qu'assistant de recherche peut également être considéré comme expérience professionnelle. Les expériences professionnelles acquises en freelance ou en stages peuvent également compter comme expériences professionnelles adéquates. Ce facteur n'évalue cependant les connaissances spécifiques à l'activité et à l'organisation ; ces dernières sont mesurées séparément à travers les connaissances organisationnelles. | |||
| Capacités cognitives / résolution de problème | Ce facteur couvre les exigences posées au titulaire de poste en vue de ses capacités de résoudre des problèmes. Les exigences au regard de la performance mentale, de reconnaître des interrelations et de développer des solutions augmente en même temps que la complexité des tâches et les sources à prendre en compte. Ce facteur décrit les capacités nécessaires pour s'adapter à de nouvelles situations et, à un degré plus élevé, pour développer ou évaluer des solutions en vue des risques, interdépendances et potentiels y liés. | |||
| Responsabilité pour d'autres | Ce facteur décrit l'influence que la position peut avoir sur les actes d'autres personnes. En tant que spécialiste, l'accent est mis sur la responsabilité professionnelle en vue de la formation, du développement et du mentorat de collègues. Ainsi, il y a lieu d'évaluer aussi bien les aspects techniques et sociaux de coopération que la responsabilité pour d'autres. L'importance du statut / rôle au sein de la structure organisationnelle ou du statut de la position dans le réseau de relations au sein de l'organisation peut être majeure. Ce facteur prend aussi bien les aspects techniques et sociaux de responsabilité pour d'autres que le degré d'interconnexion dans l'organisation en compte. | |||
| Connaissances organisationnelles | Ce facteur évalue les exigences par rapport aux connaissances sur l'organisation en vue de l'interaction d'unités individuelles et de processus d'entreprise. À un niveau plus élevé, les connaissances s'étendent au-delà de la propre organisation pour englober également les relations externes et leur effet sur l'organisation. | |||
| Processus | Ce facteur mesure l'impact de la position sur l'opération, la surveillance, l'optimisation et le développement de processus. Les processus d'entreprise consistent en une série d'actions individuelles logiquement liées (tâches, activités), effectuées en vue de conclure une affaire ou d'atteindre un objectif opérationnel. Un processus est répétitible, lié à la plus-value et emploie les ressources de l'organisation. Dans le cas de rôles opérés en externe, les niveaux correspondants de facteurs peuvent être utilisés en conséquence. | |||
| Complexité | Des processus peuvent être très divers. Afin de prendre en compte la complexité des processus et de servir de modificateur dans la responsabilité du processus, ce facteur fournit trois niveaux différents de complexité des processus rencontrés au sein d'une organisation. | |||
| Responsabilité fonctionnelle | À travers la responsabilité fonctionnelle, nous évaluons la portée des décisions et la liberté d'agir inhérentes à la position. L'indépendance dans l'exécution de tâches ainsi que la responsabilité directe ou indirecte d'un champ de tâches sont des indicateurs pour évaluer l'importance de la position en termes des objectifs atteints. L'étendue de l'influence de la position au sein de l'unité organisationnelle et en rapport avec d'autres unités est considérée. Capacité d'influencer les résultats finaux. | |||
| Portée des décisions | Ce facteur évalue l'importance des décisions prises par le titulaire de poste en termes de couverture géographique. Au premier niveau, les décisions présentent une importance locale ou régionale, tandis qu'au dernier niveau les décisions ont un impact de nature globale sur les secteurs principaux d'une organisation. | |||
| Communication | À travers les exigences en vue de le capacité communicative, nous évaluons la nature et l'influence de l'interaction avec les partenaires internes et externes de communication. L'objectif de l'interaction est l'échange d'informations techniques, l'influence ou la négociation. La capacité d'interagir de manière positive avec des personnes individuelles et des groupes repose sur la compétence interculturelle et sociale. Cette catégorie couvre les capacités relationnelles considérées, pertinentes pour les exigences d'évaluation de fonctions. | |||
| Étendue des responsabilités | Ce facteur évalue l'étendue des responsabilités. Plus le niveau est élevé, plus la tâche de gestion devient complexe et variée. La taille et la diversité des unités à gérer ainsi que d'autres niveaux subordonnés servent d'indicateurs. Mise en place de personnel et de ressources pour atteindre les objectifs. Évaluation de performance, évaluation d'options de développement, de motivation, éventuellement de formation de personnel. Recrutement, résolution de conflits, pondération d'objectifs divergents. | |||
| Secteur professionnel géré | Ce facteur sert de modificateur de l'étendue des responsabilités et prend en compte le niveau des employés gérés. Le niveau du noyau de l'unité gérée fournit la base pour la classification. | |||
| Responsabilité organisationnelle | Ce facteur évalue les responsabilités de chefs d'un point de vue organisationnel. Liberté d'agir, position de la fonction dans les niveaux hiérarchiques, étendue de l'autorité disciplinaire. Définitions Divison - comprend plusieurs services, éventuellement sur un plan international ou dans le cadre d'une organisation matricielle - peut éventuellement comprendre des fonctions aux responsabilités fonctionnelles considérables en dehors des équipes Service - comprend plusieurs équipes, éventuellement sur un plan international ou dans le cadre d'une organisation matricielle - peut éventuellement comprendre des fonctions de spécialiste en dehors des équipes Équipe - groupe de plusieurs employés, indépendamment de leur qualification |
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| Responsabilité de projet | Ce facteur évalue le rôle de la position, en mettant l'accent sur la responsabilité de parties d'un projet, la responsabilité globale d'un projet, la gestion stratégique de projets ou la responsabilité exclusive de programmes diversifiés. Le chargé de projet est responsable d'assurer que les objectifs définis dans le plan du projet, comme p. ex. la qualité, les délais et le budget, sont atteints et que les exigences internes ou externes contractuelles du client sont respectées. Aspect qualitatif de leadership. Les positions du parcours professionnel de « gestion de projets » doivent être évaluées sur la base des projets les plus typiques soumis à la responsabilité du titulaire du poste. | |||
| Étendue de leadership | Ce facteur évalue le nombre d'employés menés dans le cadre du projet. En vue de cet aspect quantitatif, l'étendue typique de leadership des projets desquels le titulaire est responsable doit être prise en compte. L'addition de différentes étendues de leadership doit être réservée aux cas exceptionnels, p. ex. lorsque le chargé de projet gère plusieurs projets distincts en même temps, chaque projet comprenant jusqu'à 10 employés. | |||
| Taille de projet | En principe, la question, si un projet sera classé petit, moyen ou grand, doit toujours être évaluée du point de vue de l'entreprise concernée. Ainsi, cette définition ne présente qu'une évaluation sur la base du marché. La taille d'un projet dépend du nombre de journées-homme, des ressources, des technologies, de la durée et de l'étendue au sein de l'organisation. Toute coopération avec d'autres organisations ou prestataires externes de services rend le projet concerné plus complexe. Finalement, le risque financier par rapport au chiffre d'affaires total de l'organisation doit être pris en compte. Importance du projet dans sa totalité pour l'organisation, aspect de la théorie organisationnelle. | |||
| Budget de projet | Habituellement, un budget est basé sur différents facteurs comme la main d'œuvre (journées-homme), le volume de commande, les frais de développement, les redevances ou les frais de marketing. La catégorisation du cadre budgétaire correspond aux dimensions courantes du marché. |
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