faq - preguntas más comunes

Si, absolutamente. Durante el desarollo de gradar fué muy importante para nosotros crear un sistema sin discriminación y prejuicio. Al evaluar un puesto, únicamente los requerimientos del puesto son analizados, y no el titular del puesto. El género del titular es irrelevante- a condición de que los criterios requeridos son neutrales también. Prestamos especial atención a basar la valoración de los requerimientos del puesto en factores generales que no son dicriminatorios o injustos. Por tanto, escogimos excluir de nuestra metodología todos los requerimientos que se puedan interpretar como “masculinos”, como la fuerza corporal por ejemplo. (Este elemento de un puesto es normalmente cosiderado en la compensación por un subsidio de condiciones difíciles.) Sólo así podemos asegurar que el sexo del titular es verdaderamente irrelevante en nuestro sistema.

También aseguramos en nuestro modelo de tres carreras que no sólo responsabilidad directiva o presupuestaria pueden recibir una clasificación alta, sino que también puestos de la carrera de especialista con requerimientos comparables pueden recibir el mismo alto grade.

Sin embargo, no queremos negar el hecho de que existe una diferencia salarial entre los sexos en muchas empresas. Combinando una evaluación de puestos con un analísis profundo de compensación y demografía le podemos mostrar si la compensación de un cierto puesto, una familia de puesto o una completa entidad organizativa es posiblemente discriminatoria en su empresa, o si es necesario de tomar medidas. Al incluir referencias iternacionales o estudios de retribución, el analisis puede ser extendido a toda una industria, hasta un estudio a través de sectores. Por favor, hable con nosotros si esta interesado.

Normalmente, considerar las condiciones laborales no es necesario para evaluar los requerimientos de un puesto. Por ejemplo, en acuerdos laborales y últimos estudios las condiciones de trabajo adversas, como temperaturas extremas o humedad no son relevantes para el proceso de valoración de puestos, pero muchas veces resultan en subsidios adicionales. Un ejemplo puede ser el papel de trabajadores logísticos en una empresa. Algunos pueden trabajar en una bodega con aire condicionado a una temperatura agradable, otros en un almacenamiento de congelación, donde el empleador ofrece ropa y bebidas calientes. Este segundo grupo las condiciones laborales no son igual de agradables que para el primero, asi que tendrá derecho a recibir una prestación adicional.

Estas prestaciones son típicamente específicas a la industria (a veces reglamentados en acuerdos laborales) o organización y pueden estar basados en requerimientos especiales para acceder el lugar de trabajo. Si las condiciones laborales exigen una especialización especial, este conocimiento por supuesto se debe considerar al evaluar el factor “conocimiento profesional”.

El factor de fuerza corporal se encuentra en los primeros sistemas de valoración de puestos, por ejemplo en los que siguen el esquema de Ginebra de los anos 1950. En aquel entonces, este factor debió de haber tenido su lugar, pero incluir este factor en uno de los sistemas modernos de hoy inevitablemente resultaría en un conflicto con el principio de la no discriminación. Además, la pura fuerza ya no es un indicador fiable del valor de un puesto si uno toma en cuenta el nivel de automación y disponibilidad de herramientas. Hemos visto casos endonde requerimientos extremos en fuerza aún son concedidos con una prestación adicional, aunque existe una tendencia global, sobre todo en Europa y América del Norte de eliminar este factor de todos acuerdos laborales y prácticas empresariales.

Además no hemos incluido este factor en gradar pues creemos que el trabajo del siglo 21 debería ser “inteligente y no más duro”.

Hemos discutido este asunto y decidimos no mostrar los puntos para cada nivel de factor en el sistema. La práctica ha demostrado que al hacer visibles los puntos, el proceso de valoración de puestos se convierte muy seguido en un proceso de “caza” en vez de concentrarse en la evaluación de puestos en si. No queremos tener secretos, pero creemos que al establecer un escalamiento funcional y claro, además de una buena documentación de los resultados podemos garantizar un nivel lato de transparencia y calidad. En nuestra experiencia, esto es más importante para el proceso de la comunicación que cualquier puntos y redundará en una mayor aceptación al final.

Ingresos seguramente es una clave fundamental para cualquier empresa. Algunos proveedores de sistemas de evaluación de puestos establecen un límite máximo para tapar el número de grades disponibles. Nosotros decidimos en contra y integramos factores como el alcance decisivo o margen de control para explicar la compejidad del puesto. Nuestro enfoque de determinar el valor de un puesto es medir los requerimientos factuales y no la influencia de factores externos como el tamano de empresa o el país de origen.

El volumen de ventas de un titular depende mucho de factores externos, cómo situaciones del mercado, competidores, márgenes de beneficio, cantidades, precios etc. Necestimaos asegurar la comparabilidadde los resultados de gradar a través de organizaciones, mercados y culturas. No creemos en discriminar puestos solo porque no estan basados en los Estados Unidos por ejemplo o en Europa, donde el ingreso de capital (y oportunidades de venta) son más altos que en otras partes. Finalmente utilizamos diferentes bandas de sueldo para países o organizaciones diferentes.

Hay un par de razones más, asumamos que el importe de ventas cambia significativamente de un ano a otro, debido a cambios en demanda, inflación, etc. En este caso el grade de un puesto tendría que cambiar dependiendo de los resultados anuales, aunque los requerimientos del trabajo no cambiaron de ningún modo. Además, se podría dar el caso que ventas reducidas o cambios en el mercado resultan en mayores esfuerzos con respecto a solución de problemas o comunicación.

Finalmente, un volumen de ventas definido rara vez se encuentra en descripciones de puestos (globales) y normalmente forman parte de acuerdos de objetivo (locales). Por eso personas de venta tienen diferentes programas de retribución variables basados en el rendimiento que el personal regular de apoyo, ingenieros, etc.

La responsabilidad de ingresos y forma parte del impacto empresarial en nuestro sistema de grading. El impacto empresarial de un puesto es un valor derivado por las circunstancias de los mercados externos, la posición en la estructura organizacional y el reconocimiento interno. Un puesto con una influencia dominante generalmente incluye altas exigencias a conocimientos y experiencia, capacidades de solver problemas, habilidades de comunicación, un mayor grado de libertad de acción, así cómo responsabilidad funcional. La responsabilidad presupuestaria y directiva es respectivamente alsta con directores y gerentes de proyectos. Por lo tanto, el grade resultante puede ser considerado como reconocimiento del impacto empresarial de un puesto.

gradar evalua puestos a través de diferentes factores generales basados en requerimientos, sin importancia de la familia de puestos. Si uno toma en cuenta los requerimientos específicos de cada familia de puestos, ya no es posible evaluar un puesto de otra división de manera consistente. Un grade es un nivel evaluativo que se supone ser universal e independiente de la carrera y familia de puestos- esta percepción se perdería. Cada familia de puestos necesitaría tener su propia lógica de valuación y así sólo se podrían comparar puestos que pertenecen a la misma familia.

gradar se supone que es un instrumento para obtener resultados que son válidos a través de organizaciones, los resultados pueden ser utilizados no sólo internamente sino tambien para comparaciones en y a través sectores o industrias. Por lo tanto, es una necesidad que los factores sean generales y no sólo validos en una cierta familia de puestos.

Empleados externos normalmente no deben ser tomados en cuenta al evaluar el margen de control de un puesto. Pero en ciertas unidades organizativas donde hay muchos empleados externos que actúan igual a los empleados internos tiene sentido considerar tambien a los externos. Esta excepción debe ser mencionada en la documentación del proceso.

Normalmente, al valorar el tamaño de un equipo el numero de empleados por personas (head count) es el más relevante. Equivalentes a tiempo completo (FTE) es una figura clave corporativa, pero hay que tener en cuenta que tambien el número real de empleados puede ser determinante al evaluar el rendimiento de liderazgo: puede ser mucho mas dificil de manejar cinco empleados a tiempo parcial que dos empleados que trabajan tiempo completo.

Al evaluar un puesto, únicamente los requerimientos del puesto son analizados, y no el titular del puesto. Lo mismo sucede con posibles errores; siempre esta asumido que el titular del puesto es un empleado normal con rendimiento estándar. No es necesario imaginar eventuales errores para una evaluación realista del trabajo.

Al evaluar un puesto, únicamente los requerimientos del puesto son analizados, y no el titular del puesto. Cuando se analizan los requerimientos de un puesto siempre esta asumido que el titular del puesto realiza el trabajo a 100% del rendimiento estándar. El desempeño individual se trata al contrario de un tema de evaluación de rendimiento y no pertenece al proceso del job grading.

Al evaluar un puesto, únicamente los requerimientos del puesto son analizados, y no el titular del puesto. Aún si el potencial del titular es mucho más alto que las exigencias del puesto, el significado del puesto no cambia. Por ejemplo, un chofer de entregas nunca va a recibir un grade más alto, sólo porque el titular del puesto es un profesor cualificado.Sin embargo, si muchos desajustes similares son visibles durante el proceso del grading, es una valuable indicación al potencial oculto en la gestión de talentos de la organisación.