FAQ - Veelvuldig gestelde vragen

Ja, absoluut. Bij het ontwikkelen van onze functiewaarderingsmethode was het voor ons erg belangrijk om een systeem te creëren dat vrij is van vooroordelen en discriminatie. Bij het beoordelen van een functie wordt alleen rekening gehouden met de eisen van een functie, nooit met de functiehouder. Het geslacht van de zittende werknemer is irrelevant, op voorwaarde dat de vereiste criteria om de functie te beoordelen ook neutraal zijn. We hebben er zorgvuldig op gelet dat de beoordeling van functie-eisen wordt gebaseerd op algemene factoren die niet eenzijdig of discriminerend zijn. Daarom hebben we ervoor gekozen om in onze methodologie eisen uit te sluiten die als "mannelijk" kunnen worden geïnterpreteerd, zoals bijvoorbeeld fysieke kracht. (Met dit aspect van een functie wordt normaal gesproken rekening gehouden bij de compensatie door bijvoorbeeld extra ongemakkenvergoedingen.) Alleen dan kunnen we er zeker van zijn dat het geslacht van de werknemer inderdaad irrelevant is in ons systeem.

We hebben er in ons loopbaanpad ook voor gezorgd dat niet alleen het management of de budgetverantwoordelijkheid hoge waarderingsresultaten opleveren, maar dat medewerkers-functies met vergelijkbare eisen ook een even hoog waarderingscijfer kunnen halen.

Desalniettemin kan niet worden ontkend dat er een loonkloof tussen mannen en vrouwen bestaat. Door analytische functiewaardering te combineren met een belonings- en demografieanalyse, kunnen we evalueren en laten zien of de beloning voor een functie, functiefamilie of voor een volledige organisatie mogelijk discriminerend is in uw bedrijf, of op welke punten het waarschijnlijk nodig is om te handelen en te veranderen. Door het opnemen van benchmarks of beloningsstudies kan deze analyse zelfs worden uitgebreid naar de hele branche, tot een sectoroverschrijdende beoordeling. Neem contact met ons op als u meer wilt weten.

Normaal gesproken is het niet noodzakelijk om arbeidsomstandigheden mee te nemen bij het beoordelen van de eisen van een functie. Als we kijken naar arbeidsovereenkomsten uit de hele wereld en recente onderzoeksresultaten, zijn ongunstige arbeidsomstandigheden, zoals extreme temperaturen (kou of hitte) en vochtigheid (droog klimaat of stoom) niet relevant voor het functiewaarderingstraject, maar leiden ze vaak tot de rechtvaardiging van toeslagen. Een eenvoudig voorbeeld hiervan is de rol van "magazijnmedewerkers" in een organisatie. Sommigen van hen zouden kunnen werken in een magazijn waar de airco de hele tijd voor een temperatuur van 21°C zorgt. Sommigen werken misschien in een diepvriesmagazijn waar de werkgever warme kleren en warme dranken levert. Voor deze laatste groep zijn de arbeidsomstandigheden zeker niet zo comfortabel als voor de anderen, en daarom zouden ze recht hebben op een "lager dan 0°C" vergoeding.

Deze vergoedingen zijn typisch specifiek voor de bedrijfstak (soms geregeld in arbeidsovereenkomsten) of organisatie en kunnen gebaseerd zijn op speciale vereisten om toegang te krijgen tot een werkplek (booreiland, kerncentrale, enz.), klimaat, vuiligheid, gevaar, etc. Indien de arbeidsomstandigheden een speciale kwalificatie vereisen, moet deze kennis uiteraard in aanmerking worden genomen bij de beoordeling van de factor "beroepskennis".

De factor fysieke kracht of inspanning is te vinden in vroege functiewaarderingssystemen, bijvoorbeeld in die systemen die het "Geneefse schema" uit 1950 volgen. In die tijd had deze factor misschien wel zijn waarde, maar het opnemen van deze factor in een nieuw systeem zou vandaag de dag onvermijdelijk leiden tot een conflict met het beginsel van non-discriminatie. Bovendien is de vereiste pure kracht niet langer een betrouwbare indicator voor de waarde van een positie wanneer we rekening houden met de graad van automatisering en de beschikbaarheid van hulpmiddelen. We hebben situaties gezien waarin voor extreme sterkte-eisen nog steeds een vergoeding werd toegekend, hoewel er in heel Europa en Noord-Amerika een sterke neiging bestaat om deze factor uit de arbeidsovereenkomsten en de bedrijfspraktijk te verwijderen.

Naast de eerder genoemde redenering hebben we deze factor niet in de gradatie opgenomen omdat het werk in de 21e eeuw zou moeten zijn: "Slimmer, niet zwaarder."

We hebben dit uitvoerig besproken en ervoor gekozen om in het systeem niet voor elk factorniveau de punten te laten zien. De praktijk heeft uitgewezen dat door het zichtbaar maken van punten het functiewaarderingstraject vaak verandert in een "puntenjacht" proces in plaats van zich te concentreren op de functiewaardering zelf. We willen niet geheimzinnig doen, maar zijn ervan overtuigd dat door het vastleggen van duidelijke en functionele kwalitatieve categorieën en een degelijke documentatie van de resultaten, een hoge mate van transparantie en kwaliteit wordt gegarandeerd. Onze ervaring is dat dit nog belangrijker is in het communicatieproces: Vergeleken met het tonen van een aantal punten of eerder cryptische cijfer- en letterreeksen, zorgt het tonen van resultaten in begrijpelijke taal voor een hogere acceptatie tussen alle betrokken partijen.

Omzet/verkoop zijn zeker belangrijke maatstaven voor elk bedrijf dat zaken doet. Sommige leveranciers van waarderingssystemen gebruiken de "instellen van het plafond" benadering om het aantal beschikbare sorteringen te beperken door rekening te houden met de grootte van het bedrijf, het aantal werknemers en de omzet. Wij hebben besloten om dit niet te doen. Onze aanpak voor het bepalen van de waarde van een functie is het meten van de feitelijke functievereisten en niet de invloed van externe factoren zoals de bedrijfsgrootte of het land van herkomst.

Het verkoopvolume van een werknemer is sterk afhankelijk van externe factoren zoals marktomstandigheden, concurrenten, marges, hoeveelheden, prijzen, etc. We moeten zorgen voor vergelijkbaarheid van functiewaarderingsresultaten tussen organisaties, markten en culturen. Het moet niet uitmaken of een baan in de VS of in een Europees land is waar het inkomen per hoofd van de bevolking (en de verkoopkansen) hoger is dan elders. Uiteindelijk maken we gebruik van verschillende loonstroken voor verschillende landen of organisaties.

Er zijn nog een paar redenen. Laten we aannemen dat het verkoopbedrag aanzienlijk verandert van jaar tot jaar als gevolg van veranderingen in de vraag, de inflatie, etc. In dat geval zou de grade van een functie moeten veranderen afhankelijk van de jaarresultaten, hoewel de functievereisten helemaal niet zijn veranderd. Vaak kan het zelfs zo zijn dat een dalende verkoop of veranderende marktomstandigheden leiden tot hogere probleemoplossings- of communicatie-inspanningen.

Bovendien is een definitief verkoopbedrag zelden terug te vinden in (globale) functiebeschrijvingen en maakt dit meestal deel uit van (lokale) doelstellingen. Daarom hebben verkopers meestal andere prestatiegerichte, variabele beloningsprogramma's dan het reguliere ondersteunende personeel, engineers en dergelijke.

In onze beoordelingsmethodiek worden kosten- en omzetverantwoordelijkheid in principe beschouwd als onderdeel van de zakelijke impact van een functie. De business impact is een afgeleide waarde die wordt bepaald door de marktomstandigheden, de positie in de organisatiestructuur en erkenning binnen het bedrijf. Een functie met grote invloed stelt meestal hoge eisen aan kennis en ervaring, probleemoplossend vermogen, communicatieve vaardigheden, handelingsvrijheid en functionele verantwoordelijkheid. De management- en budgetverantwoordelijkheid neemt toe met de organisatie- of projectverantwoordelijkheid van de manager en de projectmanager. Daarom is het resulterende niveau ook een directe weergave van de zakelijke impact van de geëvalueerde functie.

gradar is een analytisch functiewaarderingssysteem dat een functie met een aantal algemene factoren evalueert op basis van vereisten, ongeacht de functiefamilie. Als je rekening houdt met de specifieke vereisten van een functiefamilie, is het niet mogelijk om een functie uit een andere discipline op een consistente manier te evalueren. Een grade is een universeel niveau dat verondersteld wordt onafhankelijk te zijn van het loopbaanpad en de familie, anders zou dit idee verloren gaan. Elke functiefamilie zou zijn eigen evaluatielogica moeten hebben en daarom zou men alleen banen binnen dezelfde functiefamilie moeten vergelijken.

gradar is gebouwd om resultaten te genereren die ook geldig zijn over organisaties heen, waarbij de resultaten niet alleen intern kunnen worden gebruikt, maar ook voor vergelijkingen binnen en tussen industrieën. Daarom is het noodzakelijk dat de factoren algemeen zijn en niet alleen in een bepaalde functiefamilie gelden.

Externe werknemers worden normaal gesproken niet meegenomen bij de beoordeling van de ‘span of control’ van een managementfunctie. Maar in organisatieonderdelen waar veel externe medewerkers zijn die net zo betrokken zijn als interne medewerkers, is het zinvol om externe medewerkers wel in de 'span of control' mee te nemen. Deze uitzondering moet dan worden vermeld in de documentatie van het functiewaarderingstraject.

Bij de evaluatie van de teamgrootte is normaal gesproken het aantal medewerkers het meest relevant. Het aantal fte's (fulltime equivalent) is een typische kernindicator van het bedrijf, maar het werkelijke aantal werknemers kan bepalend zijn bij het evalueren van de leiderschapsprestaties: het kan veel complexer zijn om vijf parttime werknemers te managen dan twee fulltime werknemers.

Bij het beoordelen van een functie worden alleen de eisen van de functie beoordeeld; nooit de medewerker. Hetzelfde geldt voor mogelijke fouten; bij het analyseren van de eisen van de functie wordt ervan uitgegaan dat een medewerker voor 100% presteert. Wij vinden het niet nodig om mogelijke fouten te bedenken om een functie realistisch te kunnen beoordelen.

Ook hier geldt dat alleen de eisen van een functie relevant zijn in het functiewaarderingstraject, nooit de functiehouder als persoon. Bij het analyseren van de vereisten van een functie wordt ervan uitgegaan dat de medewerker zijn functie uitvoert met een inzet van 100%. De individuele prestatie van de medewerker is eerder een onderwerp van prestatiebeoordeling.

Zoals gezegd wordt alleen rekening gehouden met de eisen van een functie, nooit met de medewerker. Zelfs als het potentieel van de medewerker veel hoger is dan de vereisten van de functie, verandert dat niets aan de betekenis van de functie zelf. Zo zal een bezorger nooit een hoger niveau krijgen enkel en alleen omdat de medewerker in het bezit is van een PhD-diploma. Als echter vergelijkbare misverstanden in het beoordelingsproces aan het licht komen, is dit een belangrijke aanwijzing voor verborgen potentieel in de organisatie en kan dit worden gebruikt bij talentmanagement.