gradar, her kariyer yolu için özel olarak tasarlanmış iş değerleme faktörlerine sahiptir. Faktörler, modern çalışma bilimi ve organizasyon teorisine dayanır.
Her faktör belirli puanlara sahip birkaç seviye ile değerlendirilir.
Faktörler birbirleriyle çakışmaz. Belirli bir kariyer modelinin çift ağırlıklı değerlendirilmesi veya kayırılması söz konusu değildir. gradar, kuruluşunuzda fırsat eşitliği politikasının uygulanmasını ve tüm kariyer yollarında tutarlı değere sahip bir kademe elde etmenizi sağlar.
Uzmanlar, "Gurular"
Profesyoneller
Vasıflı İş Gücü
Vasıfsız/Yarı Vasıflı İş Gücü
Kademe, projenin boyutlarının bir sonucudur: Zaman çerçevesi, bütçe, liderlik kapsamı, karmaşıklık, ...
Genel Yönetim
Üst Düzey Yönetim
Orta Düzey Yönetim
Denetleyici
Yönetim /
Ekip Liderliği
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
01
Bireysel Katkı
Proje Yönetimi
Yönetim
Üç kariyer yolunun tanımları ve faktörlerimiz aşağıda gösterilmiştir:
Bireysel Katılım
Bu pozisyon, belirli becerilerin uygulanması ve geliştirilmesi yoluyla katkı sağlar. Profesyoneller genelde bireysel olarak veya organizasyonel bir birimin üyesi olarak katkıda bulunurlar. Sorumluluklar, niteliksiz bir işçinin bireysel görevlerinden bir uzmanın teknik disiplin yönetimine kadar değişiklik gösterir. Disipliner liderlik, temel görevlere yönelik değildir.
Yönetim
Bu pozisyon; çalışanların, organizasyonel birimlerin ve bütçe sorumluluğunun disipliner yönetimine odaklanır. Sonuçlar, dolaylı olarak liderlik, terfi, destek ve motivasyonla, ayrıca hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakların işlevsel kullanımıyla elde edilir.
Proje Yönetimi
Bu pozisyonun ana hedefi proje yönetimidir. Zaman sınırlaması olan tek seferlik projelerin (ürün veya hizmet) koordinasyonu, planlaması, ayrıca insan, kaynak ve bütçe dağılımının yönetilmesi gibi çalışmaları kapsar.
| İş Değerleme/İş Derecelendirme Faktörleri | Tanım | Bireysel Katılım | Yönetim | Proje Yönetimi |
|---|---|---|---|---|
| Profesyonel Bilgi | Profesyonel bilgi faktörü, pozisyon sahibinin işe özel görevlerin ve durumların üstesinden gelebilmesi için gerekli eğitim türüne ilişkin talepleri değerlendirir. Bunun için gerekli olan bilgi ve beceriler, genelde formal yeterlilikler ve ilgili çalışma deneyiminden oluşur. Bu sınıflandırmanın temeli, elde edilen becerilere ve buna eşlik eden teorik ve pratik bilgilere dayanır. Bu model, Avrupa Yeterlilikler Çerçevesinin seviyeleri ile uyumludur. Aynı seviyedeki farklı beceriler karşılaştırılabilir, ancak aynı değildir. Her bir özellik formal mevkilere dayanır, ancak yeterlilik başka yollarla da edinilmiş olabilir. İşe ilişkin temel teknik yetkinlikler de kapsama dahildir. | |||
| Deneyim | Bu faktör, iş için gerekli formal yeterlilikleri ve teknik ya da iş birimine özel çalışma deneyimini değerlendirir. Bunun temelinde yatan düşünce, pozisyonun profesyonel gerekliliklerinin ve pozisyon sahibine ait yetkinliklerin sürekli gelişiyor olmasıdır. Dolayısıyla görevin beklentilerini tümüyle karşılayabilmek için yeterliliklerin ötesinde pratik deneyime sahip olmak gerekir. Formal eğitim sonrasında kazanılan tecrübe genelde çalışma deneyimi olarak tanımlanır. Araştırma görevlisi olarak çalışmak, staj yapmak veya serbest zamanlı çalışarak tecrübe elde etmek de çalışma deneyimi olarak değerlendirilir. İşletme veya kuruluşa özel bilgiler bu faktörde değil, organizasyonel bilgiler kapsamında değerlendirilir. | |||
| Düşünsel Beceriler ve Problem Çözme | Bu faktör, pozisyon sahibinin problem çözme becerilerine ilişkin gereklilikleri kapsar. Görevlerin karmaşıklığı ve dikkate alınması gereken kaynakların yanı sıra, zihinsel performansa, karşılıklı ilişkileri görmeye ve çözüm geliştirmeye yönelik talepler de artar. Burada tarif edilen beklenti, kendini yeni şartlara uyarlamak ve daha üst düzeylerde ise riskleri, karşılıklı etkileşimleri ve potansiyelleri değerlendirmek veya geliştirmektir. | |||
| Çalışan Sorumluluğu | Bu faktör, görevin diğer çalışanların eylemleri üzerindeki etkisini tanımlar. Uzman olarak buradaki sorumlulukta ön plana çıkan özellik, çalışanların eğitilmesi, geliştirilmesi ve onlara mentorluk yapılmasıdır Bundan dolayı, iş birliğinin ve başkalarına karşı sorumluluğun teknik ve sosyal yönleri değerlendirilmelidir. Statünün/rolün organizasyonel yapı içindeki yeri veya pozisyonun kuruluştaki ilişki ağı içindeki statüsü büyük öneme sahip olabilir. Bu kriterde, başkalarına karşı duyulan sorumluluğun teknik ve sosyal yanları ve kuruluştaki birbiriyle bağlılık unsurunun derecesi de değerlendirmeye alınır. | |||
| Organizasyonel Bilgi | Bu faktörle, kuruluşla ilgili bilgi gereklilikleri bireysel birimler ve iş süreçleri açısından değerlendirilir. Daha üst bilgi düzeylerinde kendi kuruluşu hakkında bilgi sahibi olmanın ötesine geçen bu faktör, kurum dışı ilişkiler ve bunların kuruluş üzerindeki etkileri hakkındaki bilgileri kapsar. | |||
| Süreçler | Bu faktör, pozisyonun etkisini süreçlerin uygulanması, gözlenmesi, optimize edilmesi ve geliştirilmesi açısından değerlendirir. İş süreçleri, belirli bir işletmenin veya operasyonun hedeflerine ulaşması için gerçekleştirilen, mantıksal olarak birbiriyle bağlantılı çok sayıda bireysel işten (görevler, aktiviteler) meydana gelir. Süreçler tekrarlanabilirdir, değer yaratmayı amaçlar ve kuruluşun kaynaklarından faydalanır. Tümüyle dışarı dönük olan görevlerde, ilgili faktör seviyeleri de uygun şekilde kullanılabilir. | |||
| Karmaşıklık | Süreçler çok çeşitli olabilir. Bu faktör, süreçlerin karmaşıklığını ortaya koymak ve süreç sahipliğinde niteleyici bir unsur olarak hizmet etmek için kuruluş içindeki süreçlerde üç farklı karmaşıklık düzeyi sunar. | |||
| İşlevsel Sorumluluk | İşlevsel sorumluluk kapsamında, pozisyonun karar kapsamı ve hareket etme özgürlüğü değerlendirilir. Görevlerin gerçekleştirilmesindeki bağımsızlık ve belirli bir görev alanıyla ilgili doğrudan veya dolaylı sorumluluklar, pozisyonun hedefe ulaşmadaki önemini değerlendirmek için kullanılan göstergelerdir. Pozisyonun etki alanı, kuruluş birimi içinde ve başka birimlere kıyasla dikkate alınır. Nihai sonuçlara etki etme becerisi de kapsama dahildir. | |||
| Karar Kapsamı | Bu faktör, pozisyon sahibi tarafından alınan kararların önemini coğrafi kapsam düzeylerine göre değerlendirir. Kararlar en düşük seviyede yerel ve bölgesel öneme sahipken, en üst seviyede ise bir kuruluşun en temel alanları üzerinde dünya çapında öneme sahiptir. | |||
| İletişim | İletişim yeteneklerine ilişkin beklentiler doğrultusunda, kurum içi ve kurum dışı iletişim iş ortaklarıyla yapılan etkileşimin yapısı ve etkisi değerlendirilir. Etkileşimin amacı; teknik bilgi alışverişi yapmak, etki yaratmak ve pazarlık yapmaktır. Bireylerle veya gruplarla başarılı bir şekilde etkileşim içerisinde olmak, sosyal becerilere ve kültürlerarası yetkinlik esaslarına dayanır. Bu kategori, iş değerleme gereklilikleriyle ilişkili olduğu düşünülen kişiler arası becerileri kapsar. | |||
| Kontrol Kapsamı | Bu faktör, kontrolün kapsamını değerlendirir. Liderlik görevi, basamakları tırmandıkça daha karmaşık ve çok yönlü bir hal almaya başlar. Kontrol edilen kurumların ve diğer alt seviyelerin büyüklüğü ve çeşitliliği de birer gösterge görevi görür. Hedefe ulaşmak için çalışanların ve kaynakların kullanılması, performansın değerlendirilmesi, personel gelişimi, motivasyon, gerektiğinde eğitim seçeneklerinin değerlendirilmesi, işe alım, çatışmaların çözümlenmesi, farklılaşan hedeflerin dengelenmesi gibi unsurlar söz konusudur. | |||
| Yönetilen Meslek Grubu | Bu faktör, kontrol kapsamı için niteleyici bir unsur olarak kabul edilir ve yönetilen çalışanların seviyesini dikkate alır. Sınıflandırmaya dayanak oluşturması için yönetilen birimin seviyesi göz önünde bulundurulur. | |||
| Organizasyonel Sorumluluk | Bu faktör, liderlerin sorumluluklarını organizasyonel açıdan değerlendirir. Harekete geçme özgürlüğü, iş biriminin hiyerarşi seviyeleri içindeki pozisyonu ve idari otoritenin kapsamı bu faktörde yer alır. Terimlerin tanımları Bölüm - birden fazla departmandan oluşur, uluslararası kuruluş olabileceği gibi matris yapısına sahip bir kuruluşa da dahil olabilir - ekiplerin dışında büyük ölçüde işlevsel sorumluluğa sahip çalışanlara sahip olabilir Departman - birden fazla ekipten oluşur, uluslararası kuruluş olabileceği gibi matris yapısına sahip bir kuruluşa da dahil olabilir - ekiplerin dışında uzmanlık gerektiren işlevlere sahip olabilir Ekip - nitelikten bağımsız, birden fazla çalışandan oluşan grup |
|||
| Proje Sorumluluğu | Bu faktör, bir projenin bölümlerine yönelik sorumluluğa, bir projenin tümüne yönelik sorumluluğa, stratejik proje yönetimine veya çeşitlilik kazandırılmış programlara yönelik bireysel sorumluluğa odaklanan pozisyonun rolünü değerlendirir. Proje yöneticisi, proje planında tanımlanmış olan kalite, zaman ve bütçe sınırları gibi hedeflere ulaşılmasından ve kurum içi veya kurum dışı müşterilerin sözleşme gerekliliklerinin karşılanmasından sorumludur. Liderliğin niteliksel yönü ile ilgilidir. Proje yönetimi kariyeri yolundaki pozisyonlar, pozisyon sahibinin sorumlu olduğu en tipik projelere göre değerlendirilmelidir. | |||
| Liderlik Kapsamı | Bu faktör, proje kapsamında yönetilen personel sayısını değerlendirir. Bu kantitatif bakış açısında, iş sahibinin sorumluluğunu üstlendiği projelerin tipik liderlik kapsamı dikkate alınmalıdır. Birden fazla yönetim kapsamının toplanması, ancak proje yöneticisinin aynı anda 10’ar personel ile birden fazla projeyi yönetmesi gibi istisnai durumlarda mümkün olmalıdır. | |||
| Proje Büyüklüğü | Bir projenin küçük, orta veya büyük olarak sınıflandırılması gerekiyorsa, değerlendirme prensip olarak daima ilgili şirketin bakış açısıyla yapılmalıdır. Bu nedenle, bu tanım sadece piyasaya dayalı bir tahmindir. Bir projenin büyüklüğü; adam/gün sayısına, kaynaklara, teknolojilere, süreye ve kuruluş içindeki kapsama göre değerlendirilir. Başka kuruluşlar veya kurum dışı hizmet sağlayıcılarla iş birliği yapılması, projelerin daha karmaşık bir hal almasına neden olur. Son olarak, mevcut olan finansal riskin kuruluşun toplam cirosuna oranı da dikkate alınmalı, projenin kuruluş için önemi ve organizasyonel teori perspektifi de göz önünde bulundurulmalıdır. | |||
| Proje Bütçesi | Bütçe genelde iş gücü (adam/gün), sipariş hacmi, geliştirme maliyetleri, lisans ücretleri veya pazarlama maliyetleri gibi kriterlere dayanır. Bütçe çerçevesinin sınıflandırılması, piyasada yaygın olarak kullanılan boyutlara uygun olmalıdır. |